战略采购管理 PPT.ppt

第五章战略采购管理战略（strategy）和战略思考战略（strategy）和战略思考战略（strategy）和战略思考Johnson和Scholes定义的战略：
组合8种战略特点，提出如下定义：
战略是某一组织机构长远的方向和范围，它通过在变化的环境中配置资源，并且满足股东的期望来为组织机构取得优势。战略和战术：
战术有时称为“运作计划”，是对情况的改变做出反应的短期决定，以至于最大限度地利用现有可供资源来取得有限的目标。
战略计划涉及职能领域包括：采购、生产和市场等部门，一般比战略计划的期限要短。组织机构中的战略的层次
战略采购
采购业务在企业层/业务层和职能层/运作层之间的比较。 P33表2.3
采购目标与企业目标
采购目标源于企业目标。P43表2.5战略采购和供应链模型
CIPS采购和供应管理模型
其它采购模型二、双赢采购战略创建双赢采购战略的原则2、发挥多功能团队作用

双赢采购战略的创建应当被看作是组织能力的体现。有效的采购战略源自企业内跨职能的合作。多功能团队具有两个重要优势：第一，包含多项职能的团队能集思广益，能提出更多有创意的解决方案；第二，更重要的是，多功能团队能进行系统化的采购。3、跨地区和业务单位集中管理采购

选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。4、实施严密的全球调研
5、考察持有总成本
6、细分费用支出三、整合供应网（一）供应链和采购采购在业务合理化中的作用_参考书P90
发现需要采购什么和去哪里采购
物流合理化
采购程序、步骤和方针合理化采购在新产品研发中的作用
（二）供应网整合应该遵循的原则2、采用有差别的供应政策
采用有差别的供应政策是改进供应网性能的有效手段，在一个供应网中，通常某些产品或产品组合与其他产品相比，成本更高或者所花时间更多。然而，很多企业想要对供应商设置一些公共的标准，比如交货提前期，但公共的交货提前期标准要足够长以满足所有产品的不同需求，这样做又容易使得一些供应商不积极努力去缩短交货提前期。3、在协商一致的基础上进行跨职能的规划
供应网中所涉及的不同职能部门拥有不同的优先权，有时他们的目标会发生冲突。例如，销售部门通常关注的是增加收入，而且更多担忧的是因缺货而造成的损失而不是库存的增加；制造部门主要关心的是生产的效率，包括保持较低的库存水平。这种冲突会导致部门间的博弈：销售部门夸大预测，期望制造部门制订一个更为可靠的生产计划。如果这些矛盾得不到很好的解决，供应网就会在这两个极端之间被来回“拉锯”，造成成本上升并使客户服务变差。为了避免这种博弈现象，大多数公司每个月都要召开跨职能的会议，在销售预测、适当的库存目标和生产计划、采购计划等方面达成一致。4、根据预测制定计划，让订单驱动行动

预测给出了规定时期所需的资源（包括生产能力、劳动力和原材料资源）。不良的预测会产生不合适的资源配置，要么太多要么太少，这样会限制供应网最经济地对订单做出反应。但是盲目遵循一个与订单的实际情况不协调的计划，会产生更坏的结果。因此，只有保持预测与订单的分离，才能保证以最可靠的信息来安排采购活动。5、依赖简单的工具和分析技术

一般来说，最有效的分析工具是建立在可靠的统计基础上，企业对供应网的整合过程要依赖一定的统计分析工具和技术。（一）三个关键_教材P103

在创新中要真正实现企业与供应商的一体化，有三个关键的概念：范围限制、技术规划、目标成本。这三个方面做得好了能带来非常好的结果。1、定义范围边界
为了尽可能提高经营的业绩，公司必须把终端产品分解为部件或功能模块，然后决定如何给供应基地下达某些部件（或功能模块）的供应任务。有的供应商分配到的任务可能是单一部件或很小的部件，有的分配到的任务可能是一大堆零件。我们称这种分给指定供应商的责任大小为范围边界。范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
（1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边界；
（2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们；
（3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边界。2、共享技术规划
共享技术规划对利用供应商创新提出了另一种挑战。一般而言供需双方都会很注意产品的技术信息。客户害怕供应商将信息透露给竞争对手，供应商害怕客户将自己最好的构思和设计转售给那些不投资进行创新的低成本制造商。目前有两种共享技术的方法很流行

供应商技术论坛
技术路径图3、设置目标成本_教材P105
目标成本不是一个新概念，现在有三种不同的方法，在运用过程中往往没有严格的差别：
（1）基于价格的目标；
（2）基于成本的目标；
（3）基于价值的目标。（二）利