MBA-《生产与运作管理》216页ppt.pptx

MBA_《生产与运作管理》216页ppt主要蓝本：参考资料

（1）《目标——简单而有效的常识管理》
（美）高德拉特•科克斯著

（2）《作业管理实务》
（美）约翰•A•米勒著陈工孟等译

（3）《精益思想》
（美）詹姆斯•P•沃麦克等著沈希谨等译生产与运作指的是哪些人类活动？
生产运作有哪些基本的类型？
生产与运作管理重要吗？何时更重要？
生产运作管理者应该重点关注什么？
•••••••••1、生产与运作的本质：2、社会生产的历程：4、不同生产运作活动间的关系（1）主要生产与运作类型特征（2）服务性生产活动中的分类一般利益：指的是生产与运作活动必须追求的
利益，包括：指在不同的营运范围中对资源进行分享、延
伸和有效利用，从而提高资源利用水平，降低资
源利用成本的效益。例如；主要对象：知识密集型生产组织；2、规模经济：（1）规模经济的表现（2）规模经济的内容与利益（3）规模经济水平的提升：技术进步的效果主要对象：劳动力和知识密集型组织；（3）学习效应的提升：培训的作用1、生产与运作管理的地位2、生产与运作管理的内涵（3）生产运作管理的主要对象：针对客户需求优化资源配置，把握转换的质量、
时间和成本（QDC）关系，满足市场需求。四、谋取生产与运作利益的途径时间（2）瓶颈突破原则：行动方向之选择准则；生产运作战略的地位如何？
生产运作战略的内容有哪些？
战略决策的着眼点在哪里？
战略决策失误的原因可能有哪些？
•••••••••（1）消费多层次与多样化
（2）技术更新速度加快
（3）交易范围迅速扩大
（4）各种关系交错融合1、定义：企业战略是企业通过确立目标、整合
资源、创造价值和赢得顾客的有意识
活动，以获取或维持竞争优势的过程。（1）生产运作战略：是企业在生产运作方面为
贯彻总体战略而制定的战略；它在企业的
总体战略中，具有基础性与源头性的地位；4、企业战略的过程：（1）生产运作战略的追求：生产运作系统设计是对生产和服务所依赖
的条件所进行的筹划，它主要包括企业的研发
及产品和服务设计、生产与服务活动选址、生
产工艺的选择与布置、工作系统设计等。第81－111页第81－82页第82－83页三、企业研发设计的流程四、产品与服务设计的要求特别话题：环保带来的挑战与出路五、如何提高设计应对市场的效率第106－107页3、实现“模块化设计”，提高响应柔性；过程（2）原有研发方式（串行工程）及其弊端：（3）并行工程及其做法：1、引入期设计：（1）应须具备较大柔性；
（2）筛选出产品基型。七、服务设计的特点第95－101、130－148页一、流程设计的步骤与描述2、流程图的一般标识3、流程图的绘制（3）业务流程图：层级关系——汽车修理信息流程图二、流程的分析与改进例：某校学生食堂的负责人请管理学院学生为其改进面条步骤b、改进后的食堂面条制作流程图2、“瓶颈”分析：哪些是影响流程效率的关键？例：驾驶执照审核流程重构的绩效作业序号解；（1）最初的改进：增加一名办事员，与原作业3
的办事员共同处理作业3的事务；解；（2）其次的改进：在改进（1）基础上合并作业1
与作业4，形成流程（2）；解；（3）进一步的改进：合并作业1－5，形成流程（3）；3、流程分析与改进的一般思考三、流程重构（BPR）第95、133页第95、133页第133－134页特征：以成组技术为基础布置设施、实施生产的工
艺方式。对被加工零部件组进行特征分析；
按特征的相似性对零部件分组；
按分组零部件的加工要求布置设施；
对零部件实行分组加工；5、工艺与产量、品种之间的一般关系6、工艺选择与管理目标1、主要考虑因素：2、常用布置方法：分析部门间工作关系，评出关系密切等级；
绘出包含各部门的作业相关图；
根据作业相关图，以出现在最密切关系中
次数最多的部门为中心绘制部门联系簇，
依此类推，将全部部门联系完毕；
考虑不可相邻部门的状况进行调整，最终
确定部门联系簇；
根据工作场所的空间结构和部门联系簇，
安排部门的工作位置。部门1作业相关图法分析例示：（3）以出现A关系最多的部门6为中心绘出初步的联系簇；第139－140页2、负荷重心穷举法：（略。可参见前一章内容）第143－146页（1）节拍：流水线上相邻两件产品产出的间隔时间，或
产出一件产品的平均耗费时间。（3）最大可能节拍：等于流水线上各作业时间的总和。2、基本关系：A、分解任务为作业，绘出作业顺序图；流水线设计例示：（2）依据作业表，画出作业顺序图：工作地（6）根据工作地作业分配表，可得出如下工作地作业第112－124页1、主要目的：第114－117页第117－118页四、非相关多址选择a量本利法分析例示解（1）：总产出＝（利润＋固定成本）/（单位收入
－单位变动成本）列出与选址核心目标相关的要素；因素第140－14