乐视网案例.docx

乐视网的净利润（尤其是归母净利润）适中呈现出高速增长的态势，其真实性如何？
真实性存疑，从财务报表的数字来看，乐视净利润一直高速增长，然而当我们追根溯源，向上寻找乐视网采购方，向下寻找乐视网销售方，会发现其中的一些猫腻。
（一）关联方采购
据年报披露，2015年度乐视网的主要供货方有十一家。除了乐视娱乐（北京）有限公司以外，其余十家公司与乐视网均受同一控制人控制。同时，与这十家公司的上期发生额相比，其中有六家供货方的发生额发生了从零元到亿元的剧增，尤其是乐视手机电子商务（北京）有限公司，其本期发生额从0元增加到17.72亿元。同时，关联方采购额占总采购额的比例也较大幅度上升，从2014年的1.13%上升至2015年的17.72%。
（二）关联方销售
2015年度乐视网的主要销货方有十二家，其中十一家公司与乐视网均受同一控制人控制。同时，与这十一家公司的上期发生额相比，其中有八家销货方的发生额从零元剧增到亿元。与关联采购类似，自2014年乐视网关联销售额和占总销售额的比例也开始剧增。报表数据具体表现为：关联销售额从2014年的5850.56万激增至2015年的16.38亿，占当期总销售额比重从0.86%增长至12.59%。另外关注到乐视网与主要销货方的往来款项，乐视网确认的三家企业应收款项几乎完全没有收回，应收账款占销售收入的比重约为100%；有两家的应收账款占销售收入的比重约为85%；对于其余两家企业的应收账款所占比重达到20%，相比之下虽然比重不是非常高，但是由于确认的销售收入绝对数较大，导致没有在当期收回的款项数额也较大。因此，从某种程度上来说，这种关联方销售带来的并不是真正意义上的收入，只是基于权责发生制在账面上体现的资产和收入的增加，但是未来这些已在本期确认的资产和收入是否能全额收回有待考证。
（三）采购方与销货方大量重叠
2015年度乐视网在关联采购和关联销售金额猛增的背后，还存在一个更令人惊奇的现象：关联采购方与关联销售方的公司名字高度重合，如乐视移动智能信息技术（北京）有限公司、乐视体育文化产业发展（北京）有限公司。如此一来，乐视网就相当于一个“代工厂”，从某几家公司采购原材料后又将产成品卖给相同几家公司，形成一个完整闭环的体内循环交易。同时，介于这些关联交易企业与乐视网上市主体没有直接的股权联系，仅受同一控制人控制，并非属于准则规定的“子公司”概念，因此，在合并报表时一些重大内部交易、往来款项余额及未实现利润不需要抵消，那么在这个受同一控制人控制的闭环体内循环交易中，乐视网作为上市主体其收入和利润自然快速增长。
第一，由于乐视网与采购、销货公司绝大部分受同一控制人控制，交易过程中定价易于受内部控制人操纵，进而能使乐视网2015年度的营业收入大幅上升。第二，乐视网2015年度的应收账款占销售收入的比重较高，其确认的大量销售收入在当期都没有实际收到。第三，乐视网的供货方和销货方大量重叠，又同时受同一控制人控制，导致乐视网报表中填报的利润存在泡沫。
乐视网合并利润表的净利润为什么远比利润总额大？
所得税费用为负
伴随着归母净利润持续增长的，是少数股东损益的同步巨亏。二者之间究竟是什么关系？
乐视通过母公司与子公司之间的关联交易，将子公司在业务往来中的利润输送给母公司，子公司承担亏损，而承担亏损的子公司并不是上市公司的全资子公司，少数股东承担的亏损份额不计入上市公司，从而增加上市公司利润。
基于乐视网财务报告，结合乐视网的生态模式，如何认识、评价乐视网经营管理行为？
随着互联网的发展,三网融合趋势明显,乐视网在行业内率先打造乐视的“平台+内容+终端+应用”的生态系统，包含四层架构，九大引擎。但是乐视生态的构建给管理者带来了严峻的考验。为贯彻企业的发展战略,乐视网产生众多的关联交易,遗留了大量的应收和预付款项,增大了资金压力使乐视网面临上游企业的还款压力,以及下游企业的欠款危机。
多元化经营战略：乐视的多元化经营管理的初期目标是正确的，可以整合企业的资源配置达到良好的资源优化分配效果但是在多元化经营当中企业应当依托核心优势以核心竞争力为内原动力，逐步扩张，尽量做到多元化扩张的产业与核心产业相关性较高。但是乐视发展的早期创始人贾跃亭就已提出大力推动乐视生态系统下新能源汽车发展的预想。在企业发展初期便进行跨产业跨领域的战略选择拖累了乐视自身主业发展的良好态势，加之乐视汽车前期研发宣传人力成本高昂使得资金链压力不断增加，特别是乐视的非相关多元化战略使得乐视不断质押自己股票若非融创出手相助乐视必将前景惨淡。乐视急躁冒进地进军不相关领域，即使对于一个构建生态全产业链布局的企业来说仍存在诸多风险。
内部控制：作为控股股东,贾跃亭为防止股权稀释牢牢抓住领导权,致使企业发展战略的制定有“一家独大”的趋势。企业的发展应建立对管理层的决策行