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对企业开展全面预算管理的思考
2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这一系列行政规章制度的颁布执行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。在实践中，全面预算管理不断被一些企业集团大力推行，也逐渐引起许多经营管理者的重视，并在实现企业集团经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被提升到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识。
2006年5月份，我参加了航天会计协会陕西分会组织的全面预算管理调研学习，具体实地考察了中国航天科工集团南京晨光集团公司(以下简称晨光集团)全面预算管理工作开展情况，了解了晨光集团从2001年初至今开展全面预算管理的过程，看到了其所取得的丰硕成果，充分地感受到全面预算管理在该集团整体管理方面正发挥着越来越重要的作用。通过调研学习，极大地加深了我对全面预算管理的认识。在此，结合考察情况和自身学习，我谈谈本人对如何开展全面预算管理的一点浅显思考。
一、深刻认识全面预算管理的内涵及作用
全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表等一系列预算表格，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算管理则是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工作。科学的全面预算管理体系实质不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，也是一种机制，即内部控制机制。通过全面预算管理工作的开展，能够帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价，对企业建立现代企业制度，提升管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
二、实施全面预算管理的前提条件
(一)领导重视。领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。企业各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善全面预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。
(二)全员参与。全员参与是指企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程。要人人头上有指标，个个肩上有任务。
(三)管理有序，基础扎实。它是实行全面预算管理的一个重要条件，要求预算主体要有完善规范的企业管理基础工作和严密的管理工作体系(机构、方法)。由于预算管理是一种比较严密、严格和完整的管理系统，从制定预算，到通过责任会计体系进行实施，要求预算主体内部各单位之间的关系明确，预算单位要有完善的基础工作，对预算内容有较强的分析能力和控制能力。
(四)资金集中。就是要求资金实行集中统一管理，利用资金主线控制落实全面预算指标。
三、建立科学的全面预算管理组织机构
全面预算管理的组织机构一般应包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。这些组织机构能否高效运转决定了全面预算管理的效能。
(一)预算管理委员会和预算管理领导小组
预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议各所属单位的预算草案。在集团公司里，该委员会可由董事长直接领导，主任由董事长兼任，委员可由有关董事、集团总裁、总会计师、分(子)公司总经理、财务负责人组成。下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理，可由总会计师兼任预算管理领导小组组长。
预算管理委员和预算管理领导小组的职责应包括：
1、审议、确定预算政策、制度，确定预算目标和程序；
2、汇总集团的整体预算方案，审查预算草案，并就必要的修正进行调整；
3、仲裁有关预算冲突；
4、审定预算，报董事长审批后正式下达执行；
5、接受预算追加方案的审查和审批；
6、接受预算分析报告，并提出预算工作改进意见与建议。
(二)预算管理办公室
全面预算管理办公室是各分、子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。办公室主任应由各分、子公司总经理兼任，副主任可由财务部门负责人担任。其职责应包括：
1、制定本公司预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批；
2、指导本公司各部门编制预算方案；
3、对本公司各部门编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；
4、对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总，并编制本公司的总预算，上报预算管理委员会；
5、监督本公司预算的执行。对本公司各单位预算的执行情况进