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战略管理重点
第一章
战略管理定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理：是指一个组织为了创造并保持竞争优势而采取的分析、决策和行动的过程
战略(问题与环境)分析：外部环境包括：政府-法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况；内部环境包括：企业的财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等。
战略实施及控制：一是：确定企业资源的规划和配置方式；二是：对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境；三是：要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配。
明茨伯格的5P定义：1）战略是一种计划(plan)
特点：强调企业高层要有意识地进行指导，谋在先，行在后
2）战略是一种计谋(ploy)
特点：是为威胁或击败竞争对手而采取的手段，重在达成预期竞争目的

3）战略是一种模式(pattern)
特点：战略重在行动，是一系列行动的表现
4）战略是一种定位(position)
特点：强调企业适应外部环境，创造条件以更好地进行经营取得竞争与合作
5）战略是一种观念（perspective）
特点：强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观念和企业文化，形成一致的行动
战略经营单位（SBU）战略经营单位是20世纪70年代由美国通用电器公司(GE)创造、发展的一种分权组织形式。一个SBU如同一个独特的小型企业或独立的经营单位开展生产经营活动。SBU经理对产品负有研发、市场研究、生产、营销等大部分经营责任，并对利润负有最后责任。
在一个公司内，SBU本身不代表经营规模的大小、只代表经营业务的重要性。
设立SBU的四个标准
1）一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围(不能空设部门)；
2）在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者(垄断的话没必要设置SBU)；
3）各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性(不能互相争抢资源和客户)；
4）一个战略经营单位的经理人员必须全权控制该经营单位的活动(必须授权)。
第二章
宏观环境因素分析：可以被笼统地概括为：政治与法律环境（politicalenvironment）、经济环境（economicenvironment）、社会与文化环境（socialenvironment）、技术环境（technolo）四个方面。经济因素：宏观经济的总体状况(GDP)、利率水平、劳动力供给、消费者收入水平、价格指数等；产业集群的外部经济效应、空间交易成本的节约、学习与创新效应；跨国经营企业需要考虑的因素社会因素：包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等
Porter的五种竞争力模型：五种力量决定行业获利能力与资本流入程度行业新加入者的威胁现有竞争者之间的竞争程度替代产品的威胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力
4.1战略集团：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
第三章
企业资源的分析过程
主要为了确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势(竞争资产，是形成企业核心能力的重要基础)和劣势(竞争负债，制约企业竞争优势的形成)，以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。
分析现有(目前拥有和可能获得的)资源：管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源
分析资源的利用情况：原则上运用产出/投入比进行，具体可采用一些财务指标进行，另外也可以运用比较法(横向、纵向)
分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上
进行资源的平衡分析：业务平衡分析(资源在各项业务上的分配是否合理)；现金平衡分析(是否拥有必要的现金储备)；高级管理者资源平衡分析(高级管理者是否充裕)；战略平衡分析(确定企业资源是否符合实现战略目标的要求)
企业能力指整合企业资源，使价值不断增加的技能
企业核心能力的概念及判断标准
定义：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
核心能力的三个特征：能够为用户带来巨大的价值；能够支撑多种核心产品；竞争者难以复制或模仿。现在的竞争是企业核心能力之间的竞争，而不是最终产品的竞争。
企业核心能力的四个判断标准
客户角度：有价值的、不可替代的(转换成本)
竞争者角度：独特的(其他企业不具备)、难以模仿的(体现历史、体现模糊性、体现社会复杂性)
价值链分析法
价值链：企业的生产是一个创造价值的过程，价值链即企业所从事的各种活动