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项目管理实施方案

项目管理组织
依据集团”一体两翼”发展战略,结合集团运行机制改革,促成在投资项目实施中监管不失控,程序简约,执行实施专业,职责分工明确。依据战略中心要求,针对基建投资特点,结合集团决议层工作思绪,为使集团项目投资成本能得到良好掌控,现提出”基建项目管理实施方案”。
针对项目标特点,为确保整个项目信息传递便捷,管理层次合理管理效率有保障,严格按照项目管理结构图开展项目管理工作。

领导小组组成:
1、财务
集团战略中心:战略中心
2、法务

项目管理企业:

建设使用单位:

(一)、工程项目管理结构图
集团战略中心

房地产企业组建项目管理部

厂方分管基建责任人

监理单位

设备材料供给
其它专业分包
机电设备安装
施工总承包
地址勘探单位
房建设计单位

施工手续,
承建主管部门

同时在企业(集团)内部,工程项目实施以专业工程项目管理单位为中心;协议订立、工程款支付由项目申请单位负责。集团战略中心监督管理为基础管理控制机制。在管理组织结构上采取企业矩阵支撑协作,专业项目管理部门直线指挥管理模式。经各部门分工与协作以及设置不一样层次权利和责任制度,建立精干、合理、科学和高效现场管理组织,专业人干专业事,顺利实现项目管理目标,成本投资控制目标。
工程项目管理部设经理、土建工程师、水暖工程师、电气工程师、资料员,做到岗位分工明确,责任明确。
(二)工程项目管理部组织结构图
房地产企业总经理

项目部经理

资料员
电气工程师
水暖工程师
土建工程师

企业职能部门

成本预算部

总工办(技术)

设备材料部

质量进度安全成本采购协议信息

设计、变更、图审、管理计划及流程
设计变更或工程施工标准变更
设计单位提出设计及标准变更流程
建设单位(或集团某领导)提出变更要求

书面或会议纪要形式发工程管理部门(当日)

发工程管理部专业工程师(当日)
提议反馈

专业工程师签字后报工程管理责任人(1日内完成)

或专业企业总工程师

工程部以书面形式报送设计院(要求限期完成或回复)

设计院出图

发工程管理部门(专业工程师)1日内

工程管理部门专业工程师发监理部门签收(施工现场)

按监理程序、监剪发施工方各专业技术人员签收

(B)现场提出设计变更流程
施工单位提出变更申请(盖章、签字,协议约定代表)

形成书面文档报送监理单位(一日内完成)

否
是否经过监理审核

监理签字盖章后报送工程管理部门

否

是否经过专业工程师审核

专业工程师签字后报主管负责(1日内完成)

是否经过工程管理部门审核

工程管理部门联络人以书面形式报送设计院(总工办)

要求限期完成

设计出图

工程管理部门签收(当日完成)

发工程管理专业工程师(当日完成)

当日
发监理工程师(施工现场)

当日
施工单位签收

图纸会审流程
图纸会审联络流程:

施工单位在限定时间内阅图

施工单位提出图审申请并提交图纸问题

是否经过监理审核

监理单位将图纸问题上报工程管理部

是否经过专业工程师审核

图纸问题初稿发设计院,确定3日后进行图审

否

四家单位共同进行图纸会审

问题总结,确认统计无误

(监理企业负责协调,施工单位负责整理)整理会审统计进入审核签章程序。

会审统计审核盖章流程:

施工单位整理会审统计完成

施工单位将统计上报监理单位

是否经过监理审核

监理单位将统计上报工程管理部门

是否经过专业工程师审核

上报至企业盖章

返还施工单位去设计院盖章

监理管理计划
工程项目部负责监督工程监理单位推行监理委托协议情况。依照关于监理法规和监理规范要求,监理应推行四控、二管、一协调(四控即:进度、质量、成本、安全控制;二管:协议、信息管理;一协调:组织协调)职能。在现场管理中,工程项目部将主动帮助监督监理各项工作,提升监理工作主动性和权威性,以实现项目目标。
在实践操作中,主要工作任务是对监理帮助、监督和指导,并做到不越位、不越权。在监理范围内任何工作;经过监理上传下达。标准上未经监理同意,工程项目部不向施工单位下达任何指令,施工单位不得越过监理向工程项目部传达任何工作信息。
工程项目部与监理单位之间工作范围及权限划分。
依照企业与监理单位订立<建设工程委托监理协议>约定,以及<建设工程监理规范>相关要求,在项目实施中,工程项目部与监理单位之间工作范围和权限做以下划