德信诚生产管理与计划.ppt

Quality&Satisfy德信诚生产管理与计划生产计划与管理P-D-C-A管理循环
（一）何谓管理
设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程
管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图三.生产计划的项目
以生产管理流程为基础的
品质管理体系模式(披萨图)

四、生产计划之项目
1.长期生产计划分类
（1）产品之长期发展计划
（2）未来产能之扩充计划
（3）各项产品开发，生产技术研究计划
（4）长期原物料，辅助材料之来源掌握
（5）外制、自制政策之拟定与培养计划
（6）长期效率评估改进、成本降低计划（LP/TPS）
（7）长期人才培养计划
2.年度生产计划
（1）年度营业计划之（预估量、销售额、实际额、达成率…..）
（2）年度生产计划之预估（预估量、生产量、实际生产量、达标率….）
（3）年度采购计划之预估（年度物料需求计划）
（4）年度人力需求与培训预估
（5）年度旺季/淡季之执行预估
（6）年度生产管理改善计划（QC“IE”手法、VAVE等）
3.半年（或季）生产计划：依年度适当修正
4.月份生产计划：营业销售计划与实际订单计划作比较，并作成生产计划。
5.周、日生产计划管理（实用于订单管理）6.生产管理应包括
（1）产销管理
（2）用料计划与控制
（3）委外加工管理
（4）制程管理
（5）品质管理
（6）设备管理
（7）操作标准
（8）IE改善
（9）提案管理
（10）安全卫生
（11）绩效评估7.产销计划
（1）产能设定（设备产能分析表）
（2）产销目标设定（年度营业销售（制造）计划）
（3）订单交期管理：召开《周产销协调会》作为营业部门与生产部门几相关单位沟通协调事宜
（特殊原料之管理）（特殊设备之管理）
预计日期=（排产日+产品确认日数+特殊材料前置时间+制程日数+QCINSP+交定日数）
8.结果跟踪管制：预计日期与实际交货之比较作成管理（加班完成订单比例？）。生产计划排程与工作安排
一、生产计划、工作要领
1.明确目标：整体目标，个别目标（年度目标）
2.分清阶段：计划、准备、执行、完成、确认、改善实施（依照工序瓶劲管制）
3.排定步骤：优先级之工作法则（插单游戏规则）
4.运用方法：《科学、比较、观察、反复、弹性、先易后难、密切合作》（外企管理）
5.时刻检讨：《预估、意外、人、事、物、时刻检讨》
6.图表管理：统计方法、运用管制图表、标识管理（验厂用，窗体运用）二、生产计划排程
1.以客户为导向的《经营管理》目的是为使生产满足客户之需要。但其中过程，尤其重于《质量》《价格》《交期》。
2.制造日程：某批产品事前作业时间安排用以规定产品之开工日与完工日
（1）安排新工作进度
（2）确定产品交期日
（3）确保外购材料/零配件/相关特殊原材料时间
（4）消除预知瓶颈工程及材料、零件之短缺
（5）全工厂（车间）工作负荷平衡、生产线平衡、达成最大生产量。
工作进度安排
1.依时间长短，细分为
（A）大日程计划
（B）小日程计划
2.大日程计划、其用途（月、周）
（1）指导小日程计划安排
（2）作为原料、物料，请（采）购依据
（3）作为人力运用与依据
（4）作为交期管理之依据
（5）作为安排加工之计划参考
（6）其他
3.小日程计划：依大日程计划，投入其生产，并确认所排定《生产进度管制》计划与实际生产差异
（日计划）生产进度安排2.订单安排设定：依订单大小及产品别，依实际排定生产排程作业。
（1）生产效率=或﹪

（2）材料损耗率=

（3）机台特性及产品别之配置作业
（4）样品试作确认/工试生试量产前之作业准备
（5）材料用料计划列出（月份/周）
（6）常备材料/非常备材料/委外加工作业/外购/内购，并予区分管理作成

3.进度安排步骤（周/日生产计划）
（1）查上期排定生产而未生产之数量，以备本期优先排入
（2）本期出货（月份）应排定之订单
（3）配合业务部门之插单
（4）确认相关原物料之日期，确认是否符合用料清单
（5）各工程别之排程：依每周、日、半旬、月排交，依加工成品类别不同
（6）依制造工序，排定生产线平衡作业，并确认追踪起实际与预估之差异分析。第三章生产进度控制二、生产中负荷计划目的：目前的人力、设备如何做最有效的利用（减少浪费）
三、负荷计划之步骤：
总生产进度表是综合厂商外界及内部之环境，直接及间接之原因而制定的，它指出在一特定时间内有多少产品要完成以达顾客之需要和公司目标，如图一。图一总生产进度表制定之因素（负荷项目）四.人力负荷计划
人力的需求是依据顾客的订单或产品的销售预测，经标准工时、标准产量、效率等转换而来，人力负荷计划是可用人力的分析与调配。可用的人力，一般而言并非固定，同时可用人力的质量也和决定可用人力数量一样的重要，将人力区分为各种技术水准等级是重要的，例如使用半技术工