海尔集团组织结构的变革.pdf

海尔集团组织结构的变革

组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。

下面通过分析海尔集团组织结构的变革，来探讨组织结构体系在企业生存
中占有的重要地位。

被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之
一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念⋯⋯关于组织的
概念总是众说纷纭，本文认为组织是按照一定的目标和要求建立起来的有机
体，其内部成员为了共同目标，相互合作、相互约束，形成一定的关系结构和
共同规范的力量协调系统（参照《基础管理学》）。

组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之

一。

通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结
构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。

管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基
础。

传统的组织结构形式有：

直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组
织结构形式有：

矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界
组织等。

目前，最常用的部门化形式有：

产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化
的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。

1/9
世界上没有一个组织能永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾和缺
陷而显得效率不高，或由于外界环境变化而使得自身难以适应。

一个积极向上的组织必须时刻评估自己的组织效率，掌握组织自身的发展
规律，敏锐洞察外界环境的变化，扬长避短，不断完善自我，有计划地、主动
地寻求各种变革以求生存和发展。

所以成功的组织变革对一个企业的发展是非常重要的。

本文将以“海尔集团”为例，通过对其基本情况的了解，分析近几年来“海尔”
在组织结构变革方面取得的成果，借此说明企业组织结构体系在企业生存中占
有的重要地位。

关于海尔，它的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社，而海尔
集团创立于1984年，由两个濒临倒闭的集体小厂发展起来，84年张瑞敏出任厂
长时，员工800人，亏损147亿元，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世
界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

“海尔”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化
的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科
技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元
规模的跨国企业集团，一定有它自己的独到之处，“日事日毕，日清日高”的
“OEC（”OverallEveryControlandClear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发
展模式已引起国际管理界高度关注。

目标体系，日清体系，激励体制等管理制度早已深入人心。

“你有多大能耐，我就给你搭多大的舞台”海尔的舞台吸引了多少精英人
才。

但任何事从来都不是一蹴而就的，海尔的成长也是一步一个脚印过来的，
经过多次组织变革，才有了如今管理制度成熟的海尔。

20世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

2/9
随着企业做大做强，业务不断发展，“海尔”的组织结构也随着企业战略目
标的转移和市场环境的变化而改变。

从实现“海尔”名牌战略的职能型结构，到实现“海尔”多元化战略的事业本部
结构，再到实现“海尔”国际化战略的流程型网络结构，“海尔”走过了一条组织创
新之路。

下面将详细分析海尔发展的这三个阶段：

第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能型结构是最早使用也是最为简
单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称为军队式结构。

其特点是：

组织中各种职位是按垂直系统直接排列的，各级行政领导人执行统一指挥
和管理职能，不设专门的职能机构。

这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中
管理。

直线职能型结构就像一个金字塔，最下面是普通员工，最上面是厂长、总
经理。

它的好处是比较容易控制终端。

在海尔规模还比较小时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得
整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技
能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。

这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的
“OEC管理模式”下达到了顶峰。

但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太
慢。

随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略
产生了阻碍。

3/9
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要
集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能
制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横