如何确保战略执行力的提升.doc

如何确保中国企业战略执行力的提升？仅仅如《执行》所说的“领导者以执行的心态参与执行？”就能获得良好的执行力？回答是否定的！因为控制力是执行力的前提，没有控制何谈执行？我们认为只有从这三个基本问题入手来谈企业的控制力，才能确保企业获得正确、有效的执行。在此，我们将中国企业的执行力描述成一个公式：战略执行力=目标与责任+愿力+能力这个公式中任何一个要素的缺乏，都可以导致企业执行力的不佳。因此我们提出通过提升控制力来提升企业执行力的解决方案，主要围绕上述三个要素的构建而展开：要素一、目标与责任目标与责任的明确是执行力提升的首要问题，所谓目标就是企业要有一个明晰的战略目标以及实现目标的关键举措，同时企业还要善于把目标与举措转化为可操作的执行语言，即如何化战略为行动。而责任则是指当这些目标、举措、行动都明确后，如何能确保他们在实践中不走样，这就涉及到责任机制的建立问题。如何确保你的公司有一个明晰的战略目标与战略举措？事实上我们可以通过战略的梳理来解决这个问题，战略梳理包括了战略分析、规划、实施监控等一系列战略管理的内容；如何确保这些目标与举措转化为可操作的行动计划？它可以通过经营计划与财务预算来实现，经营计划与财务预算实际上是将企业的战略目标显现化，转化为明确的行动指令，以计划与预算的方式安排具体的行动计划及资源的配置；如何确保责任机制的建立？它可以通过绩效管理来实现，而平衡记分卡则是链接战略与绩效管理的工具。就目前中国企业存在的问题来看，“责任机制”比战略关键行动的“显得化”显得更加重要，可以说它是实现战略“精确制导”的核心，因为很多中国企业缺乏的不是战略的思路与想法，而是“责任机制”的缺失。这里我们需要特别强调的是：无论是“责任机制”还是目标与行动的“显现化”，都需要我们对流程与组织进行澄清。尤其是组织架构，它是落实计划与预算、责任主体的重要前提，因此战略的精确制导还要求你对公司的流程与组织进行必要梳理、澄清。要素二、执行的“愿力”所谓的解决执行的“愿力”实际上就是如何让企业的员工愿意做事，提高他们实现战略目标或自身目标的积极性与主动性，它是战略执行力第二个构成要素。因为即使是明确了每个员工个人工作的目标，落实了“责任”，但是员工如果缺乏实现目标的动力，这种“责任”事实上是打了折扣的。员工在“愿意”与“被迫”两个不同状态下执行的结果肯定会有很大的差异。因此当我们的企业解决战略制导的问题后，还必须解决员工执行“愿力”的问题。解决员工执行“愿力”的问题的方法可以用我们中国企业一直喊了很多年的口号来描述——将企业的利益与个人的利益挂钩！它可以通过与平衡记分卡与绩效管理相链接的薪酬管理、员工职业发展系统来解决，因为个人的收入与职业发展问题是很多员工的切身利益，而当这些利益与企业的目标实现相对接，那么员工必然就会产生执行的动力。除了寻找企业与员工个人利益共同点外，企业文化的培育也是不容忽视的。企业文化不是企业挂在墙上的口号，而是真正凝结在员工心中的共同的价值观与行为准则。我曾经认识一个50年代的老工人，他告诉我50年代的时候他正年轻，他那时候并没有多少收入，但是年轻的工作干劲十足，他说激发他工作动力的源泉就是心中的价值观。改革开放后，众多中国企业老总创业的凝聚力来自于他们的个人魅力，但是当企业达到一定规模后，这种个人的魅力能发挥的作用与影响的范围却十分有限，这个时候企业就需要共同的、积极的、向上的核心价值观来凝聚企业的每一个人。在特定的条件下，它比物质激励更加有效。要素三、执行的“能力”企业人才梯队的执行能力实际上就是企业执行能力。如果企业的员工光有“目标责任”和做事的“愿力”，但是如果他们缺乏执行的能力也照样做不好事情，企业战略执行依然无法实现既定的目标。很多中国企业的老总告诉我，他的很多员工能力的提升跟不上他的企业快速发展速度，员工自身很苦恼甚至恐慌，而老总自己也很苦恼：继续用这些人，企业的战略执行无法达到预期的目标；而不用这些人，问题一是情面上说不过去，毕竟他们为企业立过功劳，二是无法寻找到合适的人，因为到底用什么样的人算合适确实难以说的清楚，
员工执行能力的问题，是几乎所有中国企业在成长过程中都会遇到的人力资源管理问题。该问题的解决我们认为首先要搞清楚一个前提，那就是我的企业到底需要用什么样的人？很多企业老总回答这个问题的时候总是说：我心里有数！但实际上这种回答仍带有很大的模糊性。我们认为只有与企业战略执行要求相一致的人，才是企业需要的。那么关键问题是又如何判断这些人是否是战略执行要求相一致的呢？它可以透过能力素质模型与任职资格管理来帮助我们的企业来实现“用人标准”的建立，同时通过招聘甑选来帮助企业识别人是否与标准相一致；应当注意，人是具有可塑性的，培训管理的实施则可以帮助企业塑造自己需要的人才。以上三点是提升员工乃至企业战略执行能力