麦肯锡++战略+概述与基本框架.ppt

战略目录第1章:战略目标战略目标：经济价值模型战略目标：利益相关者剩余模型除了财富创造的其它目标使命、远景和战略的区别公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：
业绩期望
公司价值观
业务领域
核心技能
未来经营环境第2章:定义经营单元战略战略构架（业务概念）在哪儿竞争如何竞争“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。
价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。
经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
如何竞争：通过价值方案影响顾客公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：
顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。
这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。
竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。
第三个条件可能是最难达到的。如何竞争：持久竞争优势的种类何时竞争战略构架：何时竞争在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样才可能实现机动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。一系列紧密联系的举措一系列紧密联系的举措：业务系统原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我们建议顾问使用VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为顾客提供产品特性/利益/价值的核心作用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在VDS中，业务系统各职能部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。
作为本材料介绍的战略集成框架的一部分，VDS被使用时，顾问应该已经完成了第一步（选择战略），这应该是前面所述的战略构架/业务概念的一部分。第3章:发展战略思考流程发展战略思考流程第1步:设定目标第2步:定义经营单元第3步:进行环境分析第3步:进行环境分析哈佛教授麦克尔•波特在他1980年出的书《竞争战略》中介绍的钻石模型：行业和竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因为S-C-P：
要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的
着重把行为作为取得业绩的关键
有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变
实际上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。
由于波特模型的盛行和被广泛接受，顾问组可能会遇到客户方甚至麦肯锡成员不愿放弃该模型的问题。因此，我们建议结合钻石模型使用S-C-P模型，以提供客户业务环境及行业位置的更强有力、更完整的规划。第3步:进行环境分析-钻石模型作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者，及使用微观经济学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参与者的可能行为有更深的理解：
客户
顾客（需求分析）
生产商（供给和竞争分析）
供应商（如果有）
独立分销渠道（如果有）
市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革）
下面的微观经济工具是从《微观经济模型》中节选的，我们推荐阅读该书。第3步:进行环境分析-行业参与者模型分析客户顾客/需求分析第3步:进行环境分析-顾客/需求分析近年来，我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫，而不断提高战略质量。作为需求细分的基础，价值细分被定义为这样同一组交易，即一组交易中顾客为同一感受到的的利益支付同一价格，因为价值等于利益减价格：
在合适的购买环境中交易基础上的细分
在充分理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分
通过细分预测需求
发展赢得细分市场的战略“艺术”是不断权衡不同的传递价值能力（即利益减价格）之间的优越性差别的过程。第3步:进行环境分析-顾客/需求分析顾问组可以通过许多方法估计需求弹性，包括消费者态度调查，直接观察交易，及消费者访谈。然而，要严格估算弹性，顾问组应尝试使用下列三种模型/方法中的一种：
历史数据回归分析
使用产品对顾客的经济价值（EVC）构造需求曲线
使用组合分析构造需求曲线竞争者/供给分析第3步:进行环境分析-竞争者/供给分析行业成本曲线是麦肯锡分析竞