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总预算分析

预算编制的前提是战略分析，战略分析将实体的能力与市场上可利用的机会相结合，战略

提出组织的目标，界定潜在市场，并考虑重大事件、竞争对手以及总体经济状况的影响，

战略也会明确规定组织的结构，同时还会评估替代战略的风险，战略分析是长短期规划的

基础，长短期规划分别引导出长短期预算，具体参见下列图表：

长短期预算反对过来又引导出了总预算以及构成总预算的各个分预算。

预算可用于根据既定目标进行绩效评估，如果简单地根据过去的绩效来评估当期的表

现，过去发生的错误和问题就会自动地成为当期绩效评估基准的构成因素。

例如，某公司由于组建了新的销售团队而导致销售业绩欠佳，如果该公司使用销售业绩

欠佳年度的数据作为下一年的销售业绩评估基准，这一基准明显过低，不利于激励销售团

队努力工作，然而，如果评估标准设立得太高，员工也不会努力工作，因为他们认为无论

多努力都不可能实现所要求的目标，比如，由于某个异常事件的发生，使得某一年度的结

果好于平均表现，并以该年度的较好结果作为下一年度的评估基准时就会发生这种情况。

预算的使用允许组织使用预期结果作为评估标准，用预算代替历史结果的另一个好处是

过去的业绩不总能揭示未来的结果，预算能够预见到并考虑到经营环境中所发生的重大变

化，如果仅仅使用历史数据，人们会倾向于认为下一年的表现必须超越上一年度，而不考

虑实际经营环境的变化。

如果采购人员或管理者能自主决定是否发生某项成本或在短期内能改变该项成本的大
小，这一成本就被认为是可控成本或可自由裁决的任意成本，管理者能直接控制的变动成

本和其他成本是可控成本，管理者可通过削减工人工作时数、使用更为便宜的原料等措施

来限制这些可控成本，比如部门经理能够将维修成本和广告成本控制在一定的范围内。

像管理层薪水或租金这样的固定成本通常是不可控的，因此称作既定成本。可控成本这

一概念对绩效评估和预算编制十分有用。

在绩效评估中，用部门净收入减去可控成本来评估经理的资金使用效率，这种方法更为

合理，并能得到被评估者的认可，让经理负责不可控成本起不到激励作用。

在预算编制中集中关注可控成本，由此可以将重点放在通过预算编制能获得最大效益的

地方。

总预算是一项计划，他以公司在特定时期内的营运控制战略为基础，关键的一点是，在

预期产出数量上，总预算保持不变。

公司分析外部因素以确认所面临的机会与威胁，同时分析内部因素以确认自身所具备的

竞争优势与劣势，一旦公司知道如何将自己所具备的优势与市场机会相匹配，他就拥有了

可据以制定预算的战略。

无视公司战略的存在，也可以完成预算编制，这种预算编制通常以前一年的预算为基

础，往往会错失改变公司发展方向的机会，这不利于公司的发展，许多一度很成功的公司

最后销声匿迹，就是因为他们未能及时响应市场需求的变化，实施这一战略需要制定明确

的长期计划，并利用预算流程实施该项计划。

战略是实现组织目标的起点，为确保战略的顺利实施，还需要制定一项长期计划，长期

计划一般为期5-10年，计划中会明确为实现公司目标所需采取的行动，长期规划会涉及

随时间推移终止某些业务的运营，安排股权融资或债务融资，以及将资源逐步配置到新的

业务分支上去，完成这些大型的重组活动非一朝一夕之事，而是需要一个时间过程，并且
通常需要使用资本预算。资源分配应与组织的战略保持一致。

短期目标是长期计划中的变动部分，这些变动由资本预算、过去期间的营运结果以及预

期的未来结果引起，而预期的未来结果又由当前的经济环境、社会环境、行业环境以及技

术环境决定，这些变动应纳入到每年的总预算中。

总预算是公司及其业务部门在一个年度、一个运营期间或更短期限内的总体营运计划，

总预算为所有营运活动确立定量目标，包括与筹建必要资本相关的详细计划。

总预算是揭示公司前进方向的路线图，精心设计的总预算能指引公司朝着战略和长期计

划所指定的方向发展，与长期计划相比，预算更精确，预算期间较短，预算更专注于责任

中心。

总预算由营运预算、财务预算和资本预算三个部分组成。

营运预算确定营运所需要资源以及如何通过购买或自制获得这些资源，生产预算、采购

预算、销售预算以及人员配置预算都是属于营运预算，财务预算将资金来源于资金使用相

匹配以实现公司目标，财务预算包括现金流入预算、现金流出预算、财务状况预算、营运

收入预算以及资本支出预算。

资本预算用工规划如何给具有长远意义的重大项目投资提供资源支持，这些项目可能包

括采购新设备和投资新设施。

例如，成为汽车安全行业的领军企业，由长期目标支持：成为汽车防撞安全设置行业的

领头羊；长期计划：开发出前排侧气囊和后视摄像头；短期目标：将后视摄像头置