中国企业海外并购文化整合风险的结构与管理.docx

中国企业海外并购文化整合风险的结构与管理内容摘要：文化整合是保证中国企业能够“走出去而且走下去”的重要保障对文化整合风险的无知、漠视以及文化整合力不强是中国企业海外并购文化整合风险的根源文化价值观差异、企业文化差异、商业文化差异构成了跨国并购的多元复杂结构。中国企业需要根据并购双方的企业文化特点、现状理性选择文化整合模式建立文化整合的风险管理体系。通过建立文化整合管理团队和企业文化建设来加强自身企业文化的优势地位。通过实施文化整合调研采取循序渐进的文化整合模式减少企业文化整合的风险。通过双方员工的文化培训提高员工文化适应性和容忍度减少商业文化与民族价值观的冲突风险。关键词：海外并购文化整合风险结构防范引言全球四大会计所之一的普华永道公布报告显示2011年中国大陆企业海外并购交易数量和金额均创纪录交易数量为207宗金额达429亿美元。在中国企业海外并购不断增加的背景下如何实现海外并购后经营的稳定性和盈利性提高并购质量是中国海外投资企业面临的一个重要问题。据麦肯锡的研究在过去20年全球大型企业兼并案中取得预期效果的比例低于50%。具体到中国有67%的海外收购不成功。其海外收购的目的比如获得先进的技术大多都没能实现。根据统计资料显示中国企业海外并购失败的原因30%来自于并购战略失误及对目标企业情报调查的疏忽17%属于并购具体策略不当而53%则来自整合风险。Coopers和Lybrand发现在推动并购成功的因素中有效的文化整合排在第三位而并购失败的因素中文化的不兼容则是首要原因。中国企业海外并购文化整合风险的成因（一）对文化整合风险的无知文化对于大多数中国企业来说并不是一个新鲜事物但部分企业对企业文化的认识还停留在企业标识、企业形象等物质层面认为文化是装饰和做秀把文化仅仅看成宣传工具。对跨文化交际也仅仅局限于礼仪、禁忌等基本层面上。企业在跨国并购中更多地考虑显性的财务风险、市场风险、政治风险而对隐性状态的文化整合风险却缺乏充分的意识。（二）对文化整合风险的漠视中国经济自改革开放以来获得了高速的发展中国企业伴随着经济发展也获得了高速的增长这种高速的增长很容易给企业决策者造成自我膨胀的意识。能够进行海外并购的中国企业一般都是国内行业的领先企业在国内竞争环境中养成了比较强的心理优越感。另外中国传统意识中“成者王侯败者寇”的零和博弈思想让企业在海外并购中对被并购企业在心理上产生歧视思想。在上述因素的影响下部分中国企业把自己的文化高高凌驾于被并购方的文化之上形成文化强权意识漠视文化整合所可能产生的风险。（三）文化整合力普遍不强文化整合力是企业在宏观发展战略的指导下对企业内部各种文化取向、价值观等多元文化因素进行梳理、引导、整合形成基于企业竞争力的最大文化合力的能力。在跨国并购过程中中国大部分企业都能意识到文化整合的风险但是由于经验、人才、能力的短板而无法在并购后进行有效的文化整合从而导致文化冲突泛滥进而极大地影响企业并购的经济绩效。中国跨国并购的先行企业TCL集团在并购阿尔卡特之后因为文化整合力的欠缺导致骨干员工的大量离职对企业经营产生了严重消极影响。企业海外并购文化整合风险的结构相对于国内并购而言企业跨国并购的文化整合风险具有更加复杂的结构。总体而言结合近年来中国企业海外并购的情况中国企业海外并购的文化整合风险主要由以下几种力量综合形成：（一）不同的国别文化价值观的冲突风险世界各国的文化千差万别产生差异的根本原因在于文化价值观的差异。荷兰心理学家和管理学家霍夫施泰德通过对IBM公司全球70多个国家的10万职员进行问卷调查发现国家之间的文化差异主要体现在四个方面：强调自我的个人主义指数；强调权利的权利距离指数；强调风险的不确定性回避指数；强调自信和成就的男性化与女性化指数。近年来中国企业海外并购的区域从传统的亚洲地区转向欧美和非洲、南美等非东方文化区域从文化的差异性来看中国企业的海外并购所面临的国别文化价值观差异带来的风险将日趋增加。（二）不同的语言、风俗习惯、商业禁忌等商业文化差异带来的交际风险海外并购涉及到完全不同的国家或地区区域间的风俗习惯、商业禁忌将会有显著的差别。并购之后并购双方职员将会进行各种形式的沟通和交流无论是面对面交流还是网络交流都会存在着语言、风俗习惯和商业禁忌等方面的交际风险如果处理不当会造成职员之间的隔阂与冲突影响公司业务运营的效率。（三）不同的企业文化导致的整合风险企业文化是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统共同的价值准则、道德规范和生活信息将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下汇聚到