组织变革案例分析ppt课件.ppt

企业组织案例分析青岛啤酒公司简介变革的原因青啤起先后组建八个事业部，把全国的子公司按区域收归各事业部，划小范围管理。实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。
青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三大中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。尤其体现在营销变革上，据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。
2007年青岛啤酒股份有限公司，正在悄然进行着新一轮的组织变革。这次组织变革“致力于全公司整体一致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。为落实公司组织机构变革方案，公司在人力资源上进行了相应的调整。
青岛啤酒，在全球啤酒行业，在资源配置和市场运营当中，正在从一个啤酒的酿造商向一个品牌的运营商去转型。
“青岛啤酒在转型过程中，从公司的组织形态来看，要保持能够适应于全球供应链的组织形态的要求，就要保持组织在新背景下的新鲜度。在新的背景下，青岛啤酒所打造的不仅仅是一种制造能力，更多的是以品牌力和组织力为支撑的参与全球供应链的运运营能力和品牌的运作能力

“由分权式管理向集权化管理的转型，应该说面临着相当的挑战。这种挑战主要来自青啤内部。目前企业内部管理人员专业化水平还不够好、不够强。每一个部门必须达到这一行、这一专业数一数二的水平，必须扎扎实实把这一专业做到第一。这是这次变革的效果才更加明显。谢谢此课件下载可自行编辑修改，供参考！
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