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组织设计与工作分析-2ppt课件.ppt

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组织设计与工作分析课程进展一个组织好比一座房子组织的定义组织的构成组织设计的维度组织设计的维度组织设计的维度组织目标与组织有效性评价组织有效性的方法组织结构的概念组织内部信息联系组织设计方案职能设计（步骤） 按照行业、流程或参照标杆确定基本职能 根据所处环境与自身特点进行调整（增细减） 确定关键职能（宗旨、损失） 职能分工（程度） 一定水平的分工会提高效率，过度的分工会降低效率 职能分工越细，工作的完成会越出色，但整合这些“工作”所需的时间和精力就越大 组织高端需按专业细分，以追求知识与经验的积累 组织中低端可实行一岗多能，以降低运作成本，提高效率管理层级的设计 分散经营的大型企业 集中经营的中小企业管理幅度的设计 影响因素： 下属工作的相似性 下属位置的相近性 下属工作的复杂性 下属工作的易衡量程度 主管指导、控制、协调、计划的工作量 主管和下属的专业知识和经验 主管的授权 经验统计法与变量测量法 目前的趋势是向扁平化过渡，即管理幅度增大权力分配 职权种类：直接职权、参谋职权、职能职权 分配原则：统一指挥、责权统一、发挥参谋作用 纵向权利分配：更多的企业将决策权下放给产品开发和靠近客户的部门 横向权利分配：随经营状况而变化；不同部门间权利的平衡 职能式 产品式 客户式 地区式 矩阵式 职能型 优点 实现职能部门内部的规模经济 促进专业知识和技能的纵深发展 促进组织实现职能目标 最适合于只有一种或少数几种产品的组织 缺点 对环境变化反应迟缓； 可能导致决策堆积于高层，层级链超载 部门间横向协调差； 缺乏创新； 对组织目标的认识有局限（部门主义） 产品型 优点 适应不确定性环境中的快速变化； 产品责任和接触点明确，可提高顾客满意度； 实现跨职能的高度协调； 使各单位能适应不同的产品、地区或顾客； 决策分权化，有利于锻炼人才； 最适合于提供多种产品或服务的大型组织（如P&G）。 缺点 失去了职能部门内部的规模经济； 导致产品线之间协调差； 不利于能力的纵深发展和技术的专业化； 使跨产品线的整合和标准化变得困难。 客户型 优点缺点 与产品型结构相似 客户型的结构适用于 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户（如麦当劳，家乐福等）有很强的谈判实力 地区型 优点缺点 与产品型结构相似 地理分布型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低(饮料) 必须上门完成的服务(空调销售) 需要捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等） 需要积累当地客户知识（销售部常常按地理分布） 矩阵型 条件 共享资源的压力 双重关注的压力 环境不确定的压力 优点缺点 组织如何适应环境的不确定性机械式和有机式的组织形式 制造企业技术类型与组织结构特征结构要素组织特点活动可分析性组织的生命周期动态控制系统环境、战略与文化的类型领导者如何塑造伦理观要么创新，要么消亡——变革的战略角色成功变革的要素新产品创新的横向联系模型变革的障碍变革实施的技术组织决策模式卡内基模式渐进型决策模式渐进型决策的三阶段垃圾桶决策模型特殊决策环境冲突为何存在？（群体冲突的根源）战略权变因素（StrategicContingencies） 组织内外对实现组织目标起重大作用的事件和活动 与组织战略权变因素相关的部门，倾向于拥有更大的权力横向权力的来源组织的政治(权术)活动运用权力的政治性策略学习型组织设计狭义的工作指任务，是最本的活动单元； 广义的工作指职务，是同类岗位的总称。 所谓工作分析，是指分析者采用科学的手段与技术，提取关于一项职务的全面信息，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的知识、技术、能力及其他特征。工作分析的一般流程工作分析的维度工作分析方法工作要素法(JEM)的特点JEM所涉及的工作要素工作要素法(JEM)的操作过程职务分析问卷（PAQ）职务分析问卷（PAQ）的结构职务分析问卷（PAQ）的复杂性职务分析问卷（PAQ）的应用职能工作分析方法FJA的任务描述框架目标导向工作分析系统目标此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！