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重构绩效管理

德勤正在重塑绩效管理系统，和好多公司相同，我们意识到德勤当前的职工评估、培训、荣膺和薪酬流程与我们的期望相距甚远。

在德勤近来进行的民众检查中，超出一半（58%）的受访高管以为，他们当前的绩效管理方式既没法激发职工踊跃

性，也没法提高职工的业绩。对此我们也深有同感：绩效管理方式应当更灵巧多变、及时和个性化，应当把要点放在促使此后表现上，而非评估过去。

德勤重构后的绩效评估系统令人耳目一新：没有一连串

的目标，没有一年一度的总结，也没有360度评估方法。该系统更合适那些人材密集型的公司，其设计的目的根源于我

们获取的三大凭证：对工作时间的统计、平等级评分的科学研究，以及对德勤自己进行严格的比较组研究。

耗时巨大的绩效管理

长久以来，德勤使用的绩效系统很可能与你当前的系统较为相像。每年年初，6.5万多名德勤职工都会定下个人目标。一个项目结束后，每位职工的主管会依据目标达成状况给他们打分。主管还会就职工的表现程度进行评论。这些评

估被归入年关考评，在冗长的“共鸣会议”上，“顾问组”

会将职工与同侪对比，议论他们一年来的表现。

依据内部反应，德勤职工认可这类方式的稳固性，由于每名职工都有指导顾问，所以每个人的建议在共鸣会议上都能获取反应。德勤的绝大部分职工感觉这一过程公正合理。但我们依旧意识到，跟着新需求的出现，这不是德勤最正确的绩效管理方式。在随时改动的世界中，一年一度的目标过于“批量化”。要点是，对职工表现的及时评论比指导顾问的年关打分更有价值。

当统计德勤花在绩效管理上的时间后，我们发现一定变

革。德勤每年有200万工时用于绩效管理，详细花销在填表、开会和设计打分标准。在研究所耗资时间的详细去处时，我

们发现管理者对绩效评估进行的闭门议论时间占了很大比率。我们开始考虑：可否把管理者花在评分上的时间转到职工提高业绩和职业发展上，即从回顾过去变成放眼将来。

评分致使误差

另一新发现是，评估同一职工技术的数据标准不一。比方，主管想评估职工的战略目标，以下要素都会大幅影响得分高低：主管自己的战略思想、对战略重要性的见解以及评分宽严度等。

评估差别究竟有多大？2000年，迈克尔?蒙特、斯蒂芬?斯卡伦和梅纳德?果夫在《应专心理学》月刊中，全面地研究了打分的详细标准。检查中，两位老板、两位同事和两位下

属为4492名管理者打分。结果显示，因打分者个人偏好和建议不一样，分数相差62%，而实质上管理者的表现差别仅为21%。
所以研究者得出结论：“打分针对的是被评者的工作表现，这仿佛不言而喻；但实质上，与被评者对比，打分更能揭露评分者的信息。”研究者将这一现象定义为“特别评分者效应”，这让我们堕入了思虑。我们希望从个人层面认识职工的表现，而最合适进行这项评估的莫过于职工直接领导。但应怎样保证评估不会因特别评分者效应产生误差？

来自绩优团队的凭证

我们还认识到，德勤最优异团队无一例外拥有“发挥自己优势”的特色。这些团队的成员富裕使命感，力争将每日工作做到最好。这一发现并不是出于臆断或耳食之闻，而是来自对表现最优异团队进行的实证研究。

先前的研究成就也为我们的调研供应了基础。从20世纪末开始，盖洛普对团队绩效进行了为期数年的大面积调

研，超出140万职工、5万多团队和192家组织参加检查。从薪水、职业发展时机等方面，盖洛普向绩效优异和绩效一般的团队提出相同问题，研究他们的答案。要点观察那些绩优团队回答“激烈赞同”、而其余团队有不一样答案的问题。

研究之初，绩优团队和其余团队只在很少量问题上有差别。差别最大的一项为哪一项：“我在工作中，每日都有时机做自

己最善于的事。”与职工选择其余答案的部门对比，那些员

工选择了“激烈赞同”的部门，有超出44%的几率获取顾客

满意度高分；有超出50%的几率是职工流动率低的团队；有

超出38%的几率是高效团队。

仿效此法，我们想看看德勤内部的状况怎样。第一我们

挑选出60支绩优团队，包含来自公司各部门的1287名职工。我们选择了1954名职工作为比较。为认识每一团队内的情
况，我们采纳了含有6项内容的检盘问卷。计算结果时，三项内容与优异团队亲密有关：“我的同事责任感强，工作质量高”，“我们公司的使命能够激励我”，“我每日都有时机发挥自己的优点”。而在这三项内容中，第三项反应最激烈。

在设计新的绩效工具时，所有这些凭证都帮助我们更好地解决问题。我们希望投入更多时间帮助职工发挥优势，让他们所在的团队拥有清楚的目标和希望。所以，我们需要一种能迅速采集不一样绩效表现靠谱数据的方法，于是着手工作。

再造绩效管理

第一，我们尽可能表述清楚绩效管理的目的，即对德勤

而言绩效管理意味着什么。德勤新