华为敏捷开发介绍ppt课件.ppt

PSST质量与成本管理部/系统工程部关于管理者和软件开发相关人员掌握敏捷知识的要求
为落实敏捷软件开发在我司的顺利推行，使广大软件开发管理者和开发人员深刻领会敏捷核心理念，熟练掌握敏捷实践方法，从而达到增强应对需求变化的能力、提高产品质量、提升开发效率和缩短交付周期等方面的目标。为此，特提出如下要求：
PM及以上管理者要深刻领会敏捷核心理念、理解我司敏捷推行策略、了解各种敏捷实践。
软件开发相关人员（含PL、软件开发人员、软件测试人员、软件架构人员、系统分析人员、与软件相关的资料人员和研发质量人员）要深刻理解敏捷理念、掌握敏捷实践、了解我司敏捷推行策略。通过敏捷相关知识的考试是软件开发相关人员任职资格的基本要求。
考试试题分为管理者版本和员工版本，分别针对管理者和员工应知应会的知识进行考试。
敏捷学习参考材料包括：《华为敏捷开发解读》及相关附件。目录敏捷对生产率、质量、满意度、成本有明显改进目录理念：激发团队(Team)潜能，加强协作理念：不断调整以适应(Adapting)变化敏捷转型是系统性工程目录深入理解敏捷理念

适应变化，小批量是快速交付的关键适应变化，应持续保持良好的软件架构适应变化，利用多层次反馈不断调整以逼近目标目录什么是迭代式开发
迭代开发将整个软件生命周期分成多个小的迭代（一般2-4周），每一次迭代都由需求分析、设计、实现和测试在内的多个活动组成，每一次迭代都可以生成一个稳定和被验证过的软件版本。敏捷团队包括3个核心角色:PO(ProductOwner)、ScrumMaster(Scrum教练)和Team(开发产品)敏捷团队的角色职责什么是完整团队
敏捷开发中，以Story为单位的持续交付要求系统组、开发和测试等跨功能团队进行密切协同，相互独立的功能团队难以应对。
完整团队是跨功能领域（需求分析师、设计师、开发人员、测试人员、资料人员等）的人员组成一个团队，坐在一起工作，团队成员遵循同一份计划，服从于同一个项目经理。产品Backlog关键要点
清楚表述列表中每个需求任务对用户带来的价值，做为优先级排序的重要参考；
动态的需求管理而非“冻结”方式，PO持续地管理和及时刷新需求清单，在每轮迭代前，都要重新筛选出高优先级需求进入本轮迭代；
迭代的需求分析过程，而非一次性分析清楚所有需求（只对近期迭代要做的需求进行详细分析，其它需求停留在粗粒度）。什么是迭代Backlog
迭代Backlog是团队在一轮迭代中的“任务”（Task）清单，是团队的详细迭代开发计划；
当团队接收从产品Backlog挑选出要在本轮迭代实现的需求时，召开团队迭代计划会议，将需求转化为具体的“任务”；
每项任务信息包括当前剩余工作量和责任人。敏捷工作件：完成标准（DefinitionofDone）敏捷管理实践：迭代计划会议敏捷管理实践：每日站立会议敏捷管理实践：可视化管理敏捷管理实践：迭代验收敏捷管理实践：迭代回顾会议敏捷工程实践：用户故事（userstory）敏捷工程实践：结对编程敏捷工程实践：测试驱动开发（TDD）Page51目录
关于敏捷推行的指导意见
华为PSST函（2009）012号签发人：徐直军

敏捷/迭代开发已经成为业界主流软件开发方法，与瀑布模式相比，其在应对需求变化、提升产品质量、加快需求响应、缩短交付周期、提前暴露风险、及时激励员工以及平滑人力资源的使用等方面具有明显优势。为了保证敏捷/迭代开发在我司有组织、有步骤、有策划的开展和推行，现明确要求如下：
以业务目标（交付周期、质量）为导向牵引敏捷推行，所有敏捷度量都以交付周期和交付质量为基础，而不能为了敏捷而敏捷。
公司敏捷推行分三步走：项目级敏捷、版本级敏捷和产品级敏捷，每一步要控制好入口，降低风险。
09年重点全面推进项目级敏捷，版本级敏捷进行试点。2010-2011在版本级敏捷试点基础上进行逐步推广。
项目级敏捷要求的实践包括：项目级持续集成、开发测试拉通、迭代、可视化管理、回顾会议、自动化测试、站立会议、用户代表参与现场迭代特性验收；其他敏捷实践项目组根据情况自己选择。
所有PL都要成为合格的ScrumMaster（关键职责是辅导团队用正确的敏捷方法做事），在PL任职资格中将增加该要求。关于全面推广持续集成的决议
华为PSST函（2009）022号 签发人:徐直军
持续集成是业界的优秀软件开发实践，对降低软件开发风险、增强项目可视性、提高团队自信心、提升软件开发效率和质量效果明显。为保证持续集成在我司有组织、有步骤、有策划地开展和推行，经PSST讨论，现明确要求如下：
09年全面开展项目级和产品级持续集成，通过《持续集成行为自检表》牵引开发人员树立正确的持续集成理念，同时在行为上落实要求，不断改进持续集成工作。
本地构建是确保持续集成成功的关键，开发人员