上海文化产业发展经典案例分析.docx

上海文化产业发展案例分析
为深入贯彻落实党的十六大和十六届三中全会精神，积极推动上海文化产业的发展，根据全国第一次文化产业工作会议精神，上海市文化广播影视管理局对全市各个文化企事业单位进行了广泛深入的考察。在多方位和多角度比较筛选的基础上，认真遴选了以上海大剧院、上海新天地文化景区、张江创意产业基地、上海盛大网络发展有限公司,作为本市文化产业示范基地候选单位向国家文化部推荐。最近，文化部己在全国文化产业工作会议上将以上四个单位正式命名为国家级文化产业示范基地并挂牌。
这四家单位在服务产品、经营模式、产业规模等方面各具特色，在上海市文化产业中均居于各自行业的龙头地位，具有显著的社会与经济效益；从经营管理的团队建设到内部管理制度的创新与实施，均保持显著的行业特点和自身鲜活的生命力。同时，这四家单位对上海市区域经济的发展均起到了显著推动作用，并有力地促进了上海作为国际文化交流中心城市的形象建设和推广宣传。
以下就四个单位的基本情况、产业特征、主要业绩、社会效益等一系列相关问题作具体的说明、分析。
一、上海大剧院：高雅艺术的一流演出中心
上海大剧院建设始于1993年，1994年9月24日开工打桩，1998年8月27日建成开幕，总投资为12.5亿人民币。总建筑面积6.3万平方米，内设大中小三个剧院，观众席分别为1800座、750座、300座。上海大剧院的建成，不仅使上海告别了没有歌剧院的历史，而且改变了上海城市剧院的结构，提升了上海剧院设施的规格，开创了上海演出市场的新局面，营造出了一个高雅艺术的演出中心。
自从开幕运营以来，大剧院始终以其高标准的设施、高品位的节目、高水准的服务吸引着来自海内外的观众，日益成为上海展示对外文化形象的重要窗口。每年大剧院要上演230-250场节目，节目形式以歌剧、芭蕾舞、交响乐为主，演出主体以国外、国内、本市各占1/3。截至目前，大剧院演出已达2000场，用于文化发展的积余达1亿元人民币。在经营管理中闯出了独有的发展之路，为全国的演艺产业的市场化运作的完善，实现艺术发展与文化市场的双赢树立了典范。
剧院经营建立了良性的商业运作模式。上海大剧院从开业之初，就坚持不拿政府一分钱财政补贴，实现了完全意义上的自收自支，自负盈亏的市场运作模式，在每月基本经费支出300余万元的情况下，能保证每年2000万的赢余，这在整个中国文化演出产业内部都是一种开拓性的创举。
大剧院遵照上海市委、市政府的要求，在运营之初制定了20字经营方针：节目是龙头，市场是导向，经营是核心，管理是基础，在运营中严格遵照既定的经营方针，将节目、市场、经营、管理四个要素有机地结合起来。
（一）节目是龙头。在这一方针指导下，一贯坚持引进“名家、名曲、名剧”的演出基础在于组织市场，大剧院已经能够成熟运作每一个项目，积累了丰富与宝贵的市场运作经验。从演出组织接待到市场销售开发，宣传策划运作的全过程，都进行程式化和市场化的操作，坚持做到每年平均演出250场，实现市场效益和社会效益的双赢。
（二）市场是导向。坚决保证回收票款，向市场要效益，严格按制度操作，对票务销售，票务处置做到公开透明，售票全部采用电脑联网。实现票款及时回收，资金迅速回笼。
大剧院实行总经理负责制，在总经理下设三个中心：艺术中心，管理中心，经营中心。剧院正副总经理各兼任一个中心的总经理，其中艺术中心即“上海大剧院艺术中心”，该中心是1996年11月注册的企业法人单位，以文化企业主体的身份自主经营，照章纳税。
（三）经营是核心。开阔经营演出思路，除了常规运作方式之外，采用与北京、广州、香港及亚洲一些城市联手引进世界顶级艺术院团和艺术家的作法，分担演出团体的巨额演出费和国际旅行运费开支，经过多个项目的合作，逐步开发形成亚洲巡演网络，成为海外艺术院团亚洲巡演中的重要一站。充分开发利用资源，在确保演出项目的组织、实施、市场策划、销售这一核心工作外，注重对剧院有形、无形资产的经营和开发，利用剧院品牌组织旅游参观，六年中接待中外游客100万人次，收入达2000万元；对中小剧场进行场次租赁、创办观光餐厅，开展艺术普及培训等，实现对产业资源的集成式开发与利用，达到经济效益的最大化。
（四）管理是基础。2000年上半年，除财务外的全院各部门达到ISO9002国际质量管理体系认证标准，在每项具体活动中体现出“策划-实施-检查-纠正”的工作模式，建立完善的剧场服务管理体系。
上海大剧院打算以“进攻的姿态迎接挑战”，以不断创新的理念经营文化产业，在有机结合以上四要素的基础上，大剧院不断寻求突破与创新，在固有经营和管理方式进行探索与实践。2003年5月30日成立的上海大剧院总公司，成为上海文化广播影视集团旗下演出领域的龙头单位。以上海大剧院为主体，集剧场管理、演出经营、舞美设计、展览租赁、艺术培训等各类综合功能为一