TESIRO是如何提升员工敬业度的.docx

是如何提升员工敬业度的

在中国，只有8%的员工被认为具有高敬业度，并且愿意为所在企业做出更多的奉献；同时，足足有25%的员工被认为敬业度很低。员工的敬业度水平到底如何提升？四维“魔方〞提升敬业度窗外，阳光明媚。有十年工作经历，今年夏季刚参加欧洲在华最大珠宝零售机构比利时通灵珠宝的的带着一丝遐意，翻看着手中的调查数据，最近一年的二次调查数据显示，通灵高敬业度和敬业度较好的员工分别占到了20%和65%，远远高于国内企业的敬业度水平。这让兴奋不已，解决了他困绕多年的困惑。尽管员工敬业度与绩效之间的正比关系为每一位所熟知，但如何让员工更敬业却成了一个普遍的难题。在很多公司里，人力资源部虽然投入了众多的物力人力，但最后依然未能提升员工的敬业度水平。那么，通灵的魔方究竟是什么？伙伴式理念走进通灵，发现他们的上下级之间并没有那种常见的森严和隔膜，大家都以伙伴相称，公司提倡伙伴式的管理文化，把员工看作是利益共享的伙伴。他们设计了专门的员工敬业度调查问卷，包括盖洛普的“Q12〞问卷，每隔半年对员工的敬业程度进行调查和分析。通灵认为，从企业管理的开展历史进程来看，现在大多数企业和员工之间仍然处于单纯的交易式关系。如果企业组织内部一旦超越这种传统的交易关系结构进入伙伴关系时代，就会促使生产效率的极大提升。伙伴式管理理念主要强调对员工的尊重，需要站在员工的立场上想问题。今年7月，所在部门员工对办公环境的满意度下降，公司管理人员立即采取措施按照公司员工的意见对其办公室进行调整装修。每个季度，公司都会对员工进行一次无记名的调查，调查的内容包括“你的生日、升迁等重要时刻，是否总能收到管理人员和员工的祝福〞，“你的进步与业绩是否受到及时的关注与表扬〞，“你与同事间的误解或矛盾是否总能及时被调解〞等22条。每个调查工程的打分标准分为很好、好、一般、差、很差五个层次。由人力资源部依据调查结果对现存问题进行评价分析，并作出工作改良措施。通过这种量化的管理措施，管理层依据综合分析后得到的数据，在制定政策上会站在员工的立场上想问题，采纳员工的意见，让员工参与到企业的管理中来。而如此，那么会让员工感到自豪，一个让员工感到自豪的公司，又会让员工不自觉地将自己的利益与公司的利益紧紧联系在一起，在日常的工作行为中，会考虑公司利益与个人利益的平衡，而不会出现时时事事均以私利为出发点的低敬业度状况。“短信〞打通壁垒在一个例会上，的一位同事提出，通灵今后的品牌传播中，是否可调整一下传播策略，融合一些外乡化元素？这一观点遭到参会的很多人的反对。持续了很长时间的会议，最终并没有什么结果。这位同事很懊恼自己根据市场的需求而做出的策略调整建议没有人支持。然而在会议结束后第二天，他很快接到了一条来自公司的短信：“你昨天提出的问题很重要，但是在外乡化的问题上，品牌形象不能改变，可以改变的是的效劳策略，试着沿着这个方向与你的伙伴共同寻找解决方案。〞这样一条短信让他感受到了来自公司的重视和认同，内心的工作激情油然而生。两周后，他与工作伙伴拿出的方案在营销例会上得到了初步认同，并搜集到了很多珍贵的修改意见。在通灵，已经把给员工发短信列入自己工作的章程，短信的内容会是一条管理中的问题建议，也会是一个娱乐网站的名称、也可能是一句经典哲言，信息分享无处不在。由于受传统层级制的影响，目前国内企业的高层与员工的沟通特别少。而现在的员工个性较强，强烈希望更强地参与到管理改善中，想做更多的奉献，希望高层与他们保持近距离接触。针对此种现象，通灵的每一位新员工进入公司后，都需要接受企业文化培训，授课者一般是该公司的中国区，他会讲授公司核心价值观，公司的根本目标等等内容。在这个欧洲公司里，即使是基层营业员也有许多渠道发表自己的见解，参与公司政策的讨论。在管理中，他们发现员工需要不断从高层领导处看到、听见相关信息。他们要了解企业的使命、愿景和开展战略，以及他们的努力和行动如何配合。同时，员工都希望高管人员对他们是真诚坦率的。如果员工与高管人员之间的关系是断裂的，即使有再高的薪水、再多的额外津贴也无法让员工对工作有100%的投入。员工“等级清楚〞管理者的水平直接决定了提高团队的工作效率，也是员工低敬业度的主要原因。这突出表现在用人不恰当导致的内部薪酬不公平上。目前国内企业正处于传统的以资历为参考依据的资历薪酬，向绩效薪酬转变。但改变这一文化需要一个缓慢的理解和接受过程。这种情况下，鼓励方式的多样化和个性化就非常重要。通灵一直将薪酬的“内外公平〞列为重要的人力资源宗旨，每年都会斥资购置外部薪酬谢告，保证员工薪酬在外部市场具有竞争力；在内部，那么以绩效管理体系为根底，将每位员工的薪酬与其绩效结果紧密挂钩。在绩效管理中，每个季度会考核一次，以工作绩效为横轴，以组织内到达这种绩效的员工的数量为纵轴，得到一张正态分布图，利用这张正