跨国并购失败案例分析-UBS(瑞银集团)并购案.doc

失败的银行并购——UBS（瑞银集团）并购案例浅析一、并购事件的起因瑞银集团(UBSAG)是由瑞士两家最大的商业银行——瑞士银行(SBC)和瑞士联合银行(UBS)于1997年底合并形成的。合并后的公司保留了UBS的名称，但瑞士银行是实际的收购方，合并后的管理团队也大部分来自原瑞士银行。提出这项合并计划时，瑞士银行和瑞士联合银行的高层管理人员声称他们要达到以下目标：首先，建立一个更有竞争力的全球投资银行部门，与占据优势地位的美国投资银行竞争；其次，在瑞士国内建立一个更加实用有效的零售商业银行网络，节约零售银行成本；第三，融合两家公司的资产管理业务和私人银行业务，形成一家真正的“全能银行”，通过资产管理业务的强强联合，为新的公司创造更加稳定的利润来源。来自原瑞士银行的管理团队是一个高效的、善于处理文化差异的团队，他们曾经在过去几年中成功处理了一些规模较小的银行并购事件，创造了良好的业绩。当时市场普遍看好瑞士银行与瑞士联合银行的合并，某些专业媒体甚至称之为“上帝导演的合并”。根据新成立的瑞银集团公布的消息，在合并计划通过后的一个月内，瑞银就完成了300项最重要的准备工作，预计合并将使公司的总成本减少22%左右。但是，几个意料之外的“绊脚石”严重影响了瑞银集团的业绩，使这场“上帝导演的并购”面临严重危机，并最终导致了瑞银集团董事长的下台。直到1999年，瑞银集团仍然无法完成事先制定的盈利目标，宝贵的投资银行人才纷纷流失，资产管理业务也蒙受重大损失。总体看来，虽然瑞银合并的失利主要是由于“意外”因素，但瑞银高层管理人员在并购过程中的一些不符合企业长远利益的做法，是导致损失的重要催化剂。可以说，瑞银蒙受的损失虽然在意料之外，却在情理之中。下面将详细分析瑞银合并案例中的关键事件及其影响。二、长期资本管理公司丑闻——典型的企业伦理危机瑞士银行和瑞士联合银行都拥有强大的资产管理部门，瑞士银行的高层管理人员在风险控制上拥有丰富的经验，但是瑞士联合银行的风险控制能力相对比较弱。在合并之前的尽职调查中，瑞士银行的调查人员本来应该发现瑞士联合银行下辖的长期资本管理公司(LTCM)存在巨大的风险暴露，尤其是金融衍生品的持有规模非常大，很可能为该公司带来灭顶之灾。但是，由于种种原因，瑞士银行在尽职调查报告中没有详细分析长期资本管理公司面临的风险，提出了一个过于乐观的盈利计划。许多投资者轻信了瑞士银行的尽职调查报告，严重低估了合并后的瑞银集团所面临的金融衍生品风险。1998年，东南亚金融危机愈演愈烈，美元利率也出现剧烈波动，全球资本市场的风险突然急剧放大，瑞银集团下辖的长期资本管理公司拥有的16亿瑞士法郎的风险暴露遭受严重损失。消息传出，全球资本市场立即陷入更严重的混乱，投资者争相购买较为安全的美国国债，欧洲市场和亚洲新兴国家市场更加低迷。由于紧急“抢救”无效，长期资本管理公司被迫宣布破产，瑞银集团不仅损失了巨额利润，还损失了在资产管理界长期积累起来的崇高声誉。经过这次危机，瑞银在1998年的普通股回报率只有10%，远远低于合并之前确定的15%-19%的目标。由于在长期资本管理公司的风险暴露问题上误导了投资者，瑞银集团董事长被迫下台，大批高层管理人员引咎离职。为什么瑞士银行没有在尽职调查中发现瑞士联合银行的风险暴露问题？他们究竟是没有发现问题，还是发现了问题却故意不对投资者说明？瑞银集团首席执行官MarcelOspel做出了如下的回答：“瑞士银行对潜在风险没有认识，瑞士联合银行也没有。我们无意隐藏什么，瑞士银行在并购前所做的尽职调查也不可能再仔细了。虽然如此，我们还是承认，这一事件对整个业界来说，都是敲响了警钟。”(引自《银行并购：经验与教训(BankerMergers:LessonsfortheFuture)》，史蒂芬.I.戴维斯著)即使瑞士银行的尽职调查人员并没有隐瞒什么事实，他们的调查也很难做到“不可能再仔细”。为了防止并购失败，缩短合并过程耗费的时间，合并双方的尽职调查经常都是走马观花、草草了事，这在业界已经成为公开的秘密。瑞士银行曾经收购英国华宝投资银行(SGWarburg)，当时为瑞士银行负责尽职调查的RudiBogni无奈地表示：“问题在于怎样才能让尽职调查切实可行？……因为太过仔细的尽职调查可能让对方恼怒，甚至一走了之。你必须小心翼翼地行事，尽自己最大的努力，集中精力于诸如信贷风险之类的大问题上，但是必须清楚自己言行的界限。”（出处同上）瑞士银行在对瑞士联合银行做尽职调查的时候，也把主要精力放在了“信贷风险之类的大问题上”，忽视了长期资本管理公司的风险暴露问题，但这个问题的风险可绝对不小。从事件的前因后果看来，虽然瑞士银行故意隐瞒瑞士联合银行的风险暴露问题的可能性不大，但是他们至少忽略了这个问题，在风险评估问题上误导了投资者。此外，瑞士联合银行