海尔组织模式变迁案例解析.ppt

海尔组织变革案例简析
集团简介
海尔是全球大型家电第一品牌，创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。
海尔致力于成为全球消费者喜爱的本土品牌，多年来一直践行本土化研发、制造和营销的海外市场战略并取得了很好的成绩。目前，海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司，用户遍布全球100多个国家和地区。
主营业务分析
海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分的城市社区和农村市场，海尔在全国建设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品
海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化
海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市场建立了4000多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。
2014年，海尔的营业额达到2007亿元人民币，利润150亿元，增长近40%。从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段。并于2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。
3.基于战略的组织演进1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团在原工厂制（直线职能制）组织结构的基础上，逐步推行了矩阵式事业部制组织结构。
海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，在整体上初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营的要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。
2.1以市场链为核心的组织再造2.2以市场链为核心的流程再造2.3打造SBU经营机制2.3SBU经营机制内涵2.3SBU经营机制--SBU层级2.3SBU经营机制--市场链SST流程咬合标准【示例】2.3SBU经营机制--内部交易体系2.3SBU经营机制--SBU经营损益表3.市场链SBU模式推广效果1.“人单合一双赢模式”推广背景--市场链SBU的模式缺陷1.“人单合一双赢模式”推广背景2人单合一双赢模式探索与推进历程3.人单合一双赢模式的内涵3.人单合一双赢模式的核心—自主经营体4.基于自主经营体的倒三角组织将8万员工划分为2000多个自主经营体，以契约为纽带实现价值与资源协同5自主经营体运营工具6.人单合一双赢模式经济效果6.人单合一双赢模式经济效果6人单合一双赢模式经济效果人单合一双赢模式2.0版推广背景人单合一双赢模式2.0版本网络化组织结构网络化组织结构驱动机制海尔宣言海尔组织变革的主线关于海尔组织变革的一般性借鉴