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新产品开发流程与项目管理
讲师介绍课程目标内容提示流程发展历史回顾规范化项目管理的三个基石：人、技术、流程新产品给企业带来了什么产品开发在企业中的位置产品开发和技术研发的管理区分产品开发演变的阶段新产品开发管理体系规划产品开发管理总体框架新产品开发平台规划产品开发与营销活动问题讨论开发项目管理中常见问题剖析战略层原因
没有产品规划
冒然进入陌生领域
注重产品开发，忽视平台构造
开发流程原因
产品开发缺乏规范流程的支撑
开发与市场、采购、生产脱节
同样问题多次重复
被动响应需求
人力资源原因
总觉得资源短缺
“幼稚”问题普遍
考核困难
重技术，轻市场
职位和待遇设定错误
开发过程的个人英雄
资源难以在项目间调配
开发项目管理原因
计划频繁变更
项目组不是跨部门团队
项目估计不准确，缺少历史数据
自扫门前雪现象严重，协调困难
管理人员多出身技术，不职业化
长期“救火”
财务原因
追求技术而忽视成本
缺少阶段成本控制
开发团队缺少财经目标
项目的投入与产出失衡
项目预算不规范、不准确
支撑管理原因
缺少知识产权管理
术语定义不一致
保密意识薄弱，技术外漏
每个项目自成一体，缺少技术重用
缺少预研项目的支撑
缺少知识产权方面的激励机制
文档不完善不准确内容提示一些公司的做法：
未能明确规定组织产品开发项目的方法，让每个开发小组自己去想怎么组织（就像球队自己踢球）
虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作（对小组如何运作理解不一致）
不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路，每当碰到大难题就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发小组成员间能够十分有效，又非常自如地进行沟通（纵向&横向）（产品开发中发生错误很常见，沟通是自然而然的事情，迅速解决问题）
习惯于协调无数个须同时进行的活动（哪些一起处理，哪些独立完成）
高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生，没事找事干）决策层：公司层面，决定产品投资策略

管理层：管理产品交付

执行层：执行产品开发管理产品开发的多功能团队贯穿全流程的产品开发团队角色核心小组法核心小组组长的角色及义务：一个成功的核心小组组长应有50%的关注点在技能方面资格
客户洞察力
突破性思维
完成目标的驱动能力
团队领导能力
面对面沟通
团队工作
决策能力
构建组织的能力
发展潜力
个人奉献
热爱所干的行业知识与经验（占全部的25%）
知识
项目管理
资历证明
市场
其他
经验
领导/管理
项目管理
参与PDT
市场/销售
开发小组的职能专家
解决问题
在设计和项目决策时代表职能部门
共同负责小组的最终结果
对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报
对功能部门的交付负责
与职能部门的桥梁
向职能部门经理汇报项目情况
应用职能部门的策略、工具和标准
协同外围小组的活动
管理职能部门的项目计划和预算
在职能部门内对设计/项目进行评审初做者职位引导者的角色定义
引导者是中立于IPMT、PDT之间的一个独特角色，不同于我们传统开发活动中的任何角色，他更关注流程、目标和问题。
引导者工作的目标是通过与团队一起工作，指导团队走产品开发流程，最终使他们获得有效的独立运作的技能。引导者是下面各个角色的混合：
教练——给PDT提供指导和帮助使团队准备和完成其重要里程碑
啦啦队长——适时为团队及团队成员鼓掌加油、道贺
治疗专家——监听、分析团队及团队成员存在的问题并提供指导，为一些长期性的问题开出“医疗处方”
监控者——站岗放哨，盯住那些没有履行义务的团队成员或团队首领，鼓励他们做正确的事，以成功地实施产品开发流程
联络员——将团队及团队领导的情况及时通报给管理层。同样地，引导者必须在产品开发流程范围内基于其对管理层的意思的理解来帮助指导团队。一个好的引导者需要具备四个主要的因素：第一个因素是知识

熟悉主题
公司的产品和市场
公司的产品开发
产品开发流程
了解具体的开发项目
这个项目的目的和目标
时间范围和管理期望
了解参加项目开发的人员
他们的个性风格
对参加者的影响力
他们的个人日程
引导技巧的知识第二个因素是经验

推行技术的培训
正式培训（可能一周）
角色演示
非正式观察其它推行人员
作为推行者的实际经验
最低要求
开发项目概念阶段可观察的推行行为
计划阶段的实际推行活动
实际的要求
贯穿以前的开发项目中作为推行者的活动
愿意接收他人的反馈意见，并作改变第三个因素是工作行为规范

范例引导
愿意工作完任务需要的时间
为会议作准备
作必要的跟随者
对时间敏感
及时参加会议
按照可行的工作日程工作
认识到“开会”是有成本的，时间就是金钱
认识到延迟的成本
愿意做“杂事”最后一个要素是个人品格。好的引导者具有一定的个性

总是能记住项目的总体目标
能够将自己的个人想法放在一边
但能利用自己的想