运营管理-运营流程概要.ppt

第三讲运营流程的绩效衡量与分析一、运营流程概念
二、运营流程绘制
三、流程绩效
四、流程分析
五、流程选择
六、服务蓝图
七、业务流程汉堡快餐店的运营流程与运营战略之间的紧密联系
在快餐时代来临之前，汉堡包像其他餐馆中的食品一样，通常是根据顾客的订单来进行定制的。当餐馆接到顾客订单后，就根据顾客的要求开始将汉堡包肉片从冰箱里拿出来并放在烤架上。顾客可以选择肉饼的烤熟程度(如偏生、半熟或完全熟透)，并加入顾客选择的调味品。肉饼可以选择烘烤或不烘烤。然而，用这种传统方式制作的汉堡包的质量很大程度—上取决于厨师的技术。因此，即使在同一家餐馆的不同厨师制作的汉堡包，也是质量各异。此外，由于汉堡包都是在接到顾客定单后才开始制作的．同此，用这种传统方式准备汉堡包需要一个相对较长的交付期。
1950左右，美国三大快餐连锁店汉堡王、麦当劳以及随后Wendy's的出现，彻底改变了汉堡包烹饪和交付的方式。汉堡王和麦当劳不像当时大多数传统的餐馆那样根据顾客的订单提供多样的食品，而是只专供几个特色品种。然而，这两家快餐店虽然都有向顾客快速提供低成本食品的能力，却采取了不同的运营流程来为企业特定的目标市场服务。思考
企业管理者的基本角色实际上是管理企业业务流程，包括与流程相关的人员。
任何一组活动都可视为一个流程（process）。干涉性X光放射手术绘制流程示例搅拌传统的汉堡制作流程烹饪烘烤烘烤1.生产率2.能力3.质量6.流程周转率Little法则表：Kmart和Wmart例：某金融公司为有资格的预制车库购买者提供贷款、在刚刚对其贷款申请处理运作进行了一次再造后，该金融公司正在评价这种变革对其服务绩效的影响。该分支机构在每30天的工作月内收到大约1000份贷款申请，并根据对每份申请的广泛审查，做出接受或拒绝的决定。
在1月份以前(“流程I”)，该公司对每份申请进行分开单个的处理。平均20％的申请被接受。一项内部的审计表明，在该公司批准程序的各个阶段中大约平均有500份申请，这些申请还没有被做出最后的决定。
为了应答客户对处理每份申请时间的抱怨，该公司聘请一咨询公司帮助其改进决策流程使之流线化。咨询公司迅速查明了目前流程存在的一个关键问题。尽管大部分的申请能够比较迅速地处理，但是有一些却因资料不充分和／或不明确而必须花费很长的处理时间。于是建议对流程进行如下的改变(因此产生了“流程Ⅱ”)：(1)因为被批准的申请比例相当地低，所以应该设立一个预审小组，根据严格的相当机械的原则预先处理所有的申请。
(2)所有的申请可以归为以下三类中的一类：A类(看起来就很好)、B类(需要进一步审查)、C类(立刻就可以拒绝)。A类和B类申请将被传递到不同的专家评审分组。
(3)然后每个分组将在其专业范围内评价申请并做出接受／拒绝的决定。
该金融公司试行了流程Ⅱ。该公司发现平均25％的申请属于A类，25％属于B类，而剩余的50％则属于C类。一般地，大约70％的A类申请和10％的B类申请被审查批准(所有的C类申请都已经被拒绝)。内审检查进一步发现预审小组平均有200份申请接受审查，仅25份在A分组接受审查，大约150份在B分组接受审查。
该公司希望能够确定这种变革是否已经改进了服务绩效。贷款申请管理处
平均库存：500流程II吞吐速度R=1000份申请/月
平均库存I＝200+150+25＝375份申请
平均流转时间T=I/R=375/1000月＝0.375月＝11.25日C类流转时间＝200/1000=6天
B类流转时间=6+30×150/250=24天
A类流转时间=6+30×25/250=9天

结论：流程总效率提高，但B类申请处理效率下降6步法：
（1）画出流程图
（2）确定每道工序的特征。如机器数、人员安排、工序加工时间等
（3）确定工序间特征。确定前后相邻两道工序之间的转运批量和转运时间。如PULL方式和PUSH方式。
（4）确定流程的瓶颈。
（5）分析流程的产能及每道工序的效率
（6）流程改善的措施及建议案例草籽娃娃案例分析——第一步第二步：确定每道工序特征1只（批量）第四步：确定瓶颈第6步：分析流程产能及每道工序的效率第6步：流程改善建议瓶颈工序
瓶颈及资源利用率如何？
每小时的最高产量是多少？
流程时间是多少？
在不添加和更换设备的情况下，该面包房除生产白面包之外，还需要生产黑面包。假定生产每种面包的数量相等，一条生产线用于生产白面包，一条生产线用于生产黑面包，包装线在包装完100个白面包后，必须对包装线进行调整，比如更换包装袋，才能包装黑面包，包装线调整时间为0.25小时，在继续按照每批生产100个面包，包装批次同为100个的情况下，该生产流程的生产能力、资源利用率和流程时间又如何呢?5.如果每400个为一个批次(每200个为一批次分别生产黑白面包，包装20