关于考核思考.doc

关于实行绩效考核与建立约束机制
的一点思考

在9月20日李副总经理主持召开的销售工作周例会上，李总为我们布置了一道思考题----如何在销售公司建立绩效考核与约束机制？会后，针对这道思考题，认真翻读查阅了有关资料和书籍，并找出年初公司拟定的“煤炭销售承包方案”进行学习。
“没有衡量，就没有HYPERLINK"http://www.globrand.com/manage/"\t"_blank"管理”已经成为管理的经典名言。HYPERLINK"http://www.globrand.com/newmanage/performance/"\t"_blank"绩效管理成为提升企业竞争力的有效战略工具，已被越来越多的企业所引用。HYPERLINK"http://www.globrand.com/special/evaluation/"\t"_blank"绩效考核的目的，在于量化分解HYPERLINK"http://www.globrand.com/special/enterprise-strategy/"\t"_blank"企业战略目标并从而逐步实现HYPERLINK"http://www.globrand.com/special/qiyemubiao/"\t"_blank"企业目标，在于打破传统的“干与不干一个样、干好干坏一个样”；企业良好的绩效考核能够激发每位员工的工作热情和创新精神，推动员工能力的发展，形成一支高效率的工作团队。因此，制定科学的绩效考核办法，才能够有效地调动销售人员的积极性。
如何制定科学有效的绩效考核办法，结合自己在销售二处分管电煤工作的实践和销售公司“煤炭销售承包方案”这一案例来谈谈个人粗浅的认识：
“方案”在具体考核办法中规定：“销售二处----负责电煤及下水煤的销售，计划任务量610万吨，年工资14.1万元，奖金10万元，年薪26.7万元，合计50.8万元；完成销售任务的85%，工资、奖金、年薪全部发放，超过部分按0.1元/吨提取超额奖金，完不成销售任务按比例扣发工资奖金，取消年薪。完成任务量的70%以下，发放基本生活费500元/人。完成70—75%以下，发基本工资80%。完成75—80%以下，发基本工资。完成80—85%以下，发基本工资，奖金50%。”这个“方案”是仅对销售量的考核并规定了相应的权重。我个人认为“方案”的内容规定对于销售二处存在着“两高一低”，即：一是计划任务量610万吨，占全公司年产量1250万吨约一半量的指标过高；二是完成任务的85%的指标过高；三是超过部分按0.1元/吨提取超额奖金的指标过低。而在实际工作运行当中，其他的因素对销售量有很大的制约。首先以电煤为例：2009年煤电企业经过长达8个月的“拉锯战”后，煤矿与电厂的电煤合同终于尘埃落定。在前8个月中，销售公司适应市场需求，适时调整销售策略，在与电煤市场的博弈过程中，通过限量，赢得了电煤合同签订的主动权，实现了最理想的电煤价格，为完成全年的吨煤售价作出贡献，同时也拉动市场煤价格的上调；1—8月份电煤发运量约有150万吨。第二以港煤为例：1—8月份港煤销售量约为200万吨，但目前因受价格制约，煤炭不再上港，下海煤暂时将失去南方市场的销售份额。以上的两个例子是说明绩效考核不应仅局限在销售量的考核上，销售量是考核销售工作的主要依据，但不是全部依据，还要融入价格因素、回款因素、新市场开发因素、库存因素、发运与质量因素、用户满意度、工作行为、团队合作与创新精神等。
有效的考核还需依靠有效的管理系统来实现，完善的企业内部管理控制系统，是建立和推行绩效考核系统的有效保证，最终才能达到目标，企业和员工共同受益。