日化行业企业工作绩效管理方案.pptx

第九章工作绩效管理本章主要内容一、为什么要进行绩效评估（一）什么是绩效评估PerformanceAppraisal(PA)
对员工工作行为的评估过程，参照一定的标准，并把评估信息和员工进行沟通。
Theprocessofevaluatinghowwellemployeesperformtheirjobswhencomparedtoasetofstandards,andthencommunicatingtheinformationtoemployees.
InformalAppraisal(alsocalledcoaching)
Day-to-daycontacts,largelyundocumented
SystematicAppraisal
Formalcontactatregulartimeintervals,usuallydocumented
（二）绩效评估的用途与员工沟通管理层的目标和目的。
强化管理层的期望，在管理层和下属员工明确组织目标和个人目标后，管理者的职责就是通过反馈过程，如何和绩效和所提出的期望目标及标准相匹配。
激励员工改进绩效，是组织效率提高的重要手段。
通过对员工工作表现的评估，寻找和期望目标和标准的差距，提出反馈或建设性的建议。
是其他人力资源管理活动的客观依据。
通过对员工工作能力和工作业绩的全面考察，了解和肯定其素质，以作为工资、奖惩晋升、培训等活动的客观依据。
营造组织公平氛围
组织的公正性是员工工作生活质量的重要影响因素，绩效评估公平地分配了组织资源，对员工的工作态度（满意感等）是促进作用。
（三）PA可能面临的角色冲突二、谁来进行工作绩效评估MultisourceAppraisal三、工作绩效评价的步骤界定工作本身的要求
很多工作是在工作任务分析的时候就完成了。同时确保管理者和下属之间对工作职责和工作标准方面达成共识。
评价实际的工作绩效
将下属员工实际的工作绩效和第一个步骤中所确定的工作标准进行比较，了解之间的差距。
提供反馈
提供一次或多次的反馈，由管理者和下属就他们的绩效和进步情况进行讨论，指出差距所在以及改进的方案。

四、工作绩效信息（TypesofPerformanceInformation）五、绩效评估的方法（一）图尺度评价法（graphicratingscale）
是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。
在评价时，首先针对每个员工对每个要素打分，然后将所有分值相加，得到最终的评价结果。
当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。

（二）交替排序法（alternativerankingmethod）：根据某些工作绩效评价要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。
操作：
（1）将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来
（2）在每种要素上，挑出表现最好和最差的员工
（3）在剩下的员工中挑出最好和最差，以此类推

最大的缺点：无法给出一个综合指标

下表是交替排序法绩效评价等级（三）配对比较法（pairedcomparisonmethod）
具体做法：将每一位员工按照所有评价要素（“工作数量”或“工作质量”等）与所有其他员工进行比较。（四）强制分布法（forceddistributionmethod）
使用这种方法意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评分者分别分布到每个工作绩效的等级中去。比如，可以按照下面的比例原则确定员工的工作绩效分布情况：

强制分布法的特色：原来使用的图尺度评价法的时候，有可能将每个员工的评分都打得很高，不能体现差异性，使用强制分布法是为了在员工中形成更大的绩效差别，比较容易挖掘出特别优秀的人来。当另一方面，有可能在某个部门中，有某类等级确实无人合适的问题，这时是按照员工的绝对绩效类评价，还是仍然对他们的相对绩效评价就引起大家的争论。ForcedDistributiononaBell-ShapedCurve（五）关键事件法（criticalincidentmethod）：管理人员将每个员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每6个月的时间里，同下属反馈一次。
关键事件法的优点：
（1）为绩效评估提供了一些确切的事实证据
（2）确保你对绩效考察是针对员工整个年度的，而不是某个时期的
（3）从整个发展趋势上和员工分析绩效起伏的状况

下面是运用关键事件法对管理人员进行绩效评价的实例（六）行为锚定等级评定（behaviorallyanchoredrati