第5章公司层战略(ppt文档可编辑修改).ppt

第五章（1）公司层战略稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
基本特征：
1、公司经营领域、主导产品没有大的变化；
2、市场份额、利润比较稳定、缓慢增长；
3、公司战略目标没有大的调整；
形成原因：
1、公司主要决策者“风险偏好度”——偏低；或者缺乏强激励机制；
2、行业竞争程度不高；
3、虽然发展缓慢，但经营业绩、赢利能够逐年增加；
4、一般集中于单一产品和服务；
可见，既有行业因素，也有企业内部因素；主要优缺点评价一般来说，稳定增长战略比较适用于公共事业领域、竞争不充分的领域（航空、铁路、通讯、水、电、气、等）

在一般竞争性领域也存在这样的企业,但是较多的是一种阶段性的过渡；（造纸、纺织、轻工）

一旦竞争加剧，要么迅速调整，要么陷入困境。

26.2增长型战略发展战略：强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展
发展战略可选择的方向
可从两个角度考虑：
一是产品、市场的扩张；
二是企业的横向、纵向、多元化边界的扩张。采取此种战略一般有以下特征：市场渗透市场渗透市场开发产品开发产品、市场的扩张问题2：多元化战略是指企业利用现有技术、产品、设备或市场资源，开发和生产与之在某种程度上相关的新业务（行业）的产品，或进入一个与现有业务（行业）相关的新业务（行业）的一种战略。家电企业多数采用相关多元化战略
九十年代中后期，中国家电行业对于专业化、多元化问题存在激烈的争论：
坚持专业化的企业，如：科龙、小天鹅、格力、格兰士
科龙——以冷为主的多元化
小天鹅——以洗为主的多元化
坚持多元化的企业：如海尔、春兰、TCL
最终都逐步走向相关多元化
欧美、日韩家电企业的多元化夏普公司利用其在液晶显示方面的核心专长，迅速进人了笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域，
佳能公司则成功地利用在光学镜片及成像技术方面的领先地位，进人了激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域。
美国3M公司
3M公司全称MinnesotaMiningandManufacturing（明尼苏达矿务及制造业公司），创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品。百年来，3M的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。是指企业在完全不同的市场上生产和经营与现有产品、技术等各方面完全不同的产品的一种战略，即涉足与现在完全不同的行业。多元化与收益水平从多元化到归核化上个世纪60年代，ITT和Gulf＆Western这些公司都偏向于多元化运作，多元化战略给公司带来了稳定的利润和收入，投资者也较为看重这一点。但是到了80年代，多元化战略被予以重新评估，投资者开始偏向于单一化运作所带来的高增长率。通过在自己的核心业务上不断深入的投资，单一化企业在国际市场也取得了较大的市场份额。除了转向新业务领域，单一型企业其实还有更好的投资选择，比如收购竞争对手的业务，开拓通路，加强研发力量，开拓新的市场。百事可乐：在把软饮料、休闲食品和快餐业务分离出去
成立单个公司以后，百事可乐获得了更好的业绩。

当一些电子商务公司把B2B业务和B2C业务合并起来以
后，效率反而有所降低。

高盛公司负责公司多元化战略的经理JackKelly曾说过，企图
在日用品领域和金融领域同时投资的公司，往往不能在这两个领
域取得成功，正所谓鱼和熊掌不可兼得。

ITT在实行多元化战略以后表现一直不好，直到最后他们把饭店、
金融、汽车零件等多个业务分离出去建立3家独立的公司以后，
ITT的表现才有所好转。

施乐公司，由于害怕日本新兴的复印机公司给自己带来的威胁，
施乐公司转而进入了金融服务领域，现在我们可以回头看一下，
施乐的这种战略到底有没有成功？如果施乐当时能专心于自己的
核心业务，他们在今天可能会有更强的竞争力。在发达国家，多元化并不一定是创造股东价值的最佳途径。麻省理工学院斯隆管理评论(SloanManagementReview)的报告称：“和单一型企业相比，多元化企业的利润一般要低5%到12%。”二、多元化的收益、动机与风险多元化的收益⒉拓宽发展空间。
⑴未尽用资源的充分利用。
⑵商机并不是均匀地存在于每个领域中，快速增长的领域往往给企业带来更高的收益。
（3）摆脱反托拉斯法的约束。
（4）逃离动机，认为企业因所处行业可能已进入获利衰退阶段，於是进入另一新行业，以开创新机会。
⒊减少经营风