第5章-渠道布局与成员选择(ppt文档可编辑修改).ppt

第五章渠道布局与成员选择内容回顾（5分钟）环境因素市场规模越大,渠道越长越宽;反之,越短越窄
市场越不集中,渠道越长越宽;反之,越短越窄

顾客购买季节性越强,渠道越长越宽;反之,越短越窄
顾客购买频度越高,渠道越长越宽;反之,越短越窄
顾客购买量越大,渠道越短越窄;反之越长越宽
顾客购买探索度越强,渠道越短越窄;反之越长越宽层级结构:长or短

宽度结构:宽or窄

类型结构:单一渠道or复合渠道主要
内容家乐福：
“家乐福在中国共有4个大区──华东、华中、华南、华北。
华南区下辖四个小区,广州隶属广佛珠区,其余三个小区分别是福建+海南区、昆明区以及深圳+东莞区。
大区下面又分为15个类似华南的小区
各个小区拥有了与大区一样的全部职能,包括人力资源、财务、运营、市场、公关等方面。肯德基内地门店突破4000家每年将新开500余家
2012-09-2611:05:00来源：人民网
在国内餐饮行业整体因成本压力步入“冬季”时，跨国连锁餐饮业巨头肯德基却正在表演“小鸡快跑”。距离第3000店开业仅2年左右，昨日肯德基正式宣布第4000家店落子大连。“未来我们还将每年新开不少于500家门店。”百胜餐饮集团中国事业部总裁朱宗毅透露。
从1987年肯德基第一家餐厅落户北京，其在中国的扩张一直在提速，用17年完成了1000家餐厅的布局。随后的6年时间，肯德基将门店从1000家增加至3000家。而从3000家增加至4000家，肯德基仅仅用了两年零三个月。肯德基这种“疯狂”的扩张速度还远没有结束。
据朱宗毅介绍，跟随中国城镇化进程，肯德基的门店已遍布全国，目前一、二线城市的门店数量与三、四、五线地区门店数量各占半壁江山，未来三、四、五线的开店速度还会更快一些。二、渠道布局决策的基本参数
市场分销渠道布局工作的实质，就是设计分销渠道中“点”、“线”、“面”这三个要素，这三者的选择、投入与配合，是市场分销渠道布局的关键。点2、线：疏通渠道。
“线”是企业分销渠道中的一个关键因素，关系到整个渠道的运行成本与灵活性。3、域：地域扩张
地域扩张主要是指销售范围的渗透和覆盖。域——每个渠道网点所服务的顾客都是一个合适半径的圆形区域IBM公司的世界战略是一个典型的“点、线、面”布局战略
IBM公司的国际战略的思想，是先在海外市场建立营业据点并用线把据点连成渠道，最后用线围成一定的势力范围，并使之充实扩大。具体实践这一战略又可分为三个阶段。
第一个阶段是从公司成立到20世纪50年代初期，经营的重点是向海外扩大营业据点。在公司创始人沃森一世的领导下，IBM公司以美国母公司为中心，向欧洲扩充营业据点，确立未来海外经营的基础。从20世纪50年代初期至70年代中期，是IBM世界经营的第二个阶段。在这一阶段中，IBM致力于将海外营业据点连成线，形成海外地域性经营渠道，实现高效的规模经济。这一阶段的主要特征是：已经壮大的海外经营企业一律分设自主独立的海外子公司，如日本的IBM子公司、法国的IBM子公司等。公司总部成立了IBMWTC（WorldTradeCompany），即世界贸易公司，统一管理海外一切资产（包括海外当地法人）。这一时期，IBM的竞争战略采取了海外市场渗透战略，即当地化。在各地的“点”（子公司）的基础上，逐步伸展，形成互为依托的经营渠道。利用规模经济所产生的优点，以定价策略为武器，从而击败当地的竞争对手。第三个阶段是从20世纪70年代中期开始至今，是IBM公司的国际化进入世界战略的展开，它将地域性渠道连成片，构成全球性的经营网络。以WTC为中心的IBM公司的世界战略是以当地的高度融合战略为基础，从全球观点出发，向当地传递世界情报，形成世界市场的统一战略。IBM公司还对公司的组织机构进行调整，划分出美国、欧洲圈、亚太圈三个部分。同时，为了保持企业活力，IBM公司积极推动分权化。IBM公司在向世界性企业成长进程中，正是通过了建点、连线和布面三个阶段，实现了在地区化经营基础上的全球统一战略。三、分销渠道布局的要求第二节终端销售点的选择一、选择终端销售点的意义
终端销售点就是企业的商品最后转移到消费者或最终用户手上的发生地，或者说是目标市场的直接服务点。二、根据消费者收入和购买力水平选择收入量三、根据目标顾客出现的位置来选择延伸阅读：台湾牛津食品公司针对本地渔民这一目标市场，独辟蹊径，利用渔港附近的五金商店推销产品，大获成功。虽然五金商店所销售的是五金材料，但是他们销售的对象却是渔民。它们是渔船补给品的供应中心，而该公司的产品对渔民说来也正是必须的补给品。通过五金商店经销，不仅能达到将产品推销给渔民，又可方便渔民在同时同地一并解决补给品的采购，一举数得。四、根据各种购买心理选择
1、重质量6、防风险
2、重品牌7、从众心理
3、重价格
4、重便利
5、重服务第三节.