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商业银行的数字化转型之路
移动互联网给传统商业银行的经营模式带来了极大的冲击,现阶段，各种新技术裹挟着媒体不断推陈出新的“概念”、“名词”,借着资本的力量铺天盖地,以创新之名,掀起一波又一波热潮，搅动商业银行或激进、或观望、或无助的复杂心态，到目前为止，还没有实践出符合心理预期的创新效果。
喧嚣的表象之下，我们来看一看商业银行面向数字化转型过程中，面临哪些障碍，以及如何采取有效措施,清除障碍，走向坦途。
市场与客户
1、服务界面日益模糊
以智能手机的普及为标志，极大降低了普通民众参与金融的门槛和频率，但是,大量非专业用户发起的自助交易，带来传统银行在服务界面上的改变：界面必须适应用户习惯，而不是专业要求。银行的专业术语和服务内容，应该嵌入用户的操作场景,借助用户的使用过程，实现银行的服务目的。以直销银行App为例，单纯的直销银行App,很难吸引用户主动下载并注册信息，但是,如果把直销银行功能嵌入用户喜闻乐见的App中，当客户注册自己喜欢的App时,直销银行可以同步获得客户注册信息。这就是应用场景化需求在渠道设计中的有效实践例子.
2、服务方式逐渐整合
现阶段，消费金融热点初现,但是，银行在消费金融领域始终无力抗衡互联网企业，究其原因，是因为银行采取的方式对自己不利。银行的核心优势在于长期建立起来的专业信用，和领先的风险管理能力，这些优势对于单一个人客户来讲并不突出,但是，对于企业客户来说,则是举足轻重。因此，银行应该以企业/机构为单位，提供面向企业/机构，兼顾员工和家属,以及其他相关人员的一揽子金融服务，这样,不仅极大发挥了银行自身优势，而且快速提高个人客户获得能力和效率,更重要的是可以借助企业/机构与个人客户之间的紧密关系，提高客户信息质量，分散风险因素，强化风控结果。
要实现这一目标,银行需要对现有业务分工和职责进行调整：对公、对私、小微、供应链等专业部门，负责根据特定客户设计产品、精确定价、持续优化客户对产品的比较和体验。电子银行/互联网金融部门作为营销部门，负责开拓客户、推销产品、市场调研、建立渠道合作关系。分行负责管理属地客户关系、客户营销、机构运营。
如何获取大数据？
大数据应该是在业务过程中自然沉淀的信息.购买的话,应该购买数据加工结果而不是数据本身,例如：征信报告。购买数据需要解决三个问题：
1、购买频率。数据是流动资产，数据具有历史与现实关联性，阶段购买不能解决问题。
2、购买方式。全量？还是,增量？
3、是否能够有效识别购买数据的真实性。这里说的真实性,指数据本身可能存在极大误导，对于不掌握数据来源的银行来说，样本和范围对于结果的影响完全不能确定.
获取大数据的最佳方式，是：通过合作共享数据信息；通过打通服务流程，实现数据信息在流动过程中的自然沉淀，清晰界定数据信息安全边界，彻底解决数据交换不能实时处理问题。
产品与创新
产品创新的核心是定价能力，并不是产品种类多少。产品定价能力受制于风险覆盖和运营水平。风险覆盖可以借助大数据技术得到有效提升,但前提是需要低成本获得高质量的数据信息，尤其是海量的客户行为数据信息,这一点，依靠银行自身能力无法实现，因为银行作为专业金融机构，其受访范围局限于专业领域，且人均访问频率较低。虽然银行依靠自身系统无法获取海量客户行为数据，但是，银行的特殊性在于,它可以通过其专业金融服务，为客户搭建平台，整合资源，帮助客户做大规模、提高盈利，从而获取数据资产，提供更加精准的差异化服务。
未来,在互联网这样一个开放的体系中,任何产品种类和功能层面的创新,都很容易被复制和模仿。因此，客户黏着度和产品定价能力，才是银行产品创新领域的核心竞争力。
产品定价能力的持续提升，将会倒逼客户体验管理、业务流程优化、风险控制方式、内部管理效率、运营体系精进、人员能力提高等一系列改革进入实质行动轨道.
移动互联网时代，银行业务部门的转型压力和困难，远远大于技术部门。因此，只有首先解决业务部门面临的难题，才能理顺关系，借助新技术实现转型成功目标。
现阶段，业务部门的难题在于：客户营销和产品设计不分，导致人员不给力；单一客户竞争饱和,服务内容对客户缺乏吸引力，难以突破；缺乏有效降低成本的手段和措施。
支付、小额贷款等传统金融服务,已经实现了“脱媒”，蜕变成为基础服务。因此，银行作为专业金融机构，在这一类服务领域，已经没有优势可言,应该顺应发展趋势，通过合作共享机制，打通流程环节，着力提升客户体验，分享合作带来的大数据信息，借助新技术工具，为更高层次的专业金融服务提供支持。
“十三五"时期,银行面向数字化转型的首要工作，是构建属于银行自己的“金融生态圈”。所谓生态圈，就是在某一领域形成闭环，从而可以全方位评估该体系内客户的真实状况，继而为金融服务提供准确的参考依据。
现阶段，大多数银行的互联网金融实践，都带着鲜