设备运营风险管理.docx

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设备运营决策风险管理问责制度
(草案)
为进一步加强对无锡地铁对设备及运营管理决策风险管理，规避地铁建设以及今后运营中的风险，转变各部门的工作作风，提高工作效率，落实各部门领导及员工的工作职责，结合设备、运营管理的工作特点于实际，强化对管理风险的事先规避，特制定本问责制度,本制度适用范围暂定为设备物资部与运营筹备部职责管辖范围内的业务。

目的及意义
1．1《设备物资部及运营筹备部风险管理问责制度》（以下简称问责制度）是指公司负责领导或工作分管领导对其管辖范围内各部门领导和员工承担管理职责和义务的履行情况，实施并要求其承担相应风险后果的一种责任追究制度。
1．2该责任包括隐患排查、风险规避与风险处置的技术责任、商务责任；同时工作分管领导对其管辖范围内各部门领导和员工还应接受来自内部和外部的监督，以保证责任的实现。从而使我们正真落实建设以高安全为第一位的“三高原则”，实现“建一流地铁、创运营典范”的最终目标。
1．3建立问责制度的目的及意义在于规范部门领导和员工的责权，有多大的“权”就担多大的“责”，强化大家的责任意识；加强设备与运营部门对风险的协同防范与运营保障能力，加强部门间沟通于协作。
总体原则
2．1明确责任，逐步建立起设备部及运营部安全风险防范治理架构，明确各职能部门的风险管理的职责权限。
2．2主动规避，建立有效的安全隐患排查、风险评估、风险规避机制，对可能导致的设备及风险进行有效识别、分析和控制。
2．3持续改进，逐步建立完善的风险管理流程，定期评价及考核安全管理工作，定期对责任人进行考核，持续改进安全及风险保障制度及方案，进而开展对安全风险的自我问责方式。
问责机制
3．1运营、设备部门领导分别为各自决策安全管理风险的第一责任人，责任人要将安全责任分解细化，从室经理向下，层层落实风险安全责任，强化风险安全管理执行力。
3．2运营、设备部门领导在当前阶段要将安全决策管理意识落实到每一项目具体管理工作中去，当务之急的任务是建立安全决策管理体系，每一个重大技术、商务决策都要考虑可能的技术责任、商务责任，要考虑可能的项目实施风险、设备管理风险、运营安全风险。将安全决策管理纳入部门正常管理与决策的范畴内，并建立起检查、激励、考核、约束机制。在各项目工作流程重要节点中落实。
3．3运营、设备部门要成立设备、运营安全风险管理协调小组（各选联络牵头人员1-2名，由部门领导专门负责），逐步落实部门各层级安全保障承诺。
风险管控
4．1管控范围
运营筹备部、设备物资部门应对其部门职责范围内的设备物资的技术决策、商务决策承担技术责任、商务责任，要对可能带来的项目实施风险、设备管理风险、运营安全风险进行控制。
4．2管控节点
运营筹备部、设备物资部门应对其部门在相应职责范围内重要工作流程节点，如招标范围、资格预审方案、招标方案、关键技术需求、甲控品牌要求、合同签订、样机监造、设备及工程验收、设备及工程调试与试运行依据各自主张及建议提交各自的隐患来源及风险评估表，纳入对隐患及风险的管控体系。

4-1重点管控范围与节点表
阶段责任与风险管控范围需经分管领导批准的管控的环节与节点1、招标准备阶段1）与原招标设计相违背的技术方案决策
2）与公司原规定或常规不相符合的招标模式（含招标方法与标段划分、招标范围、甲供（控）模式、维保质保模式）1）招标申请或招标前期工作汇报纪要。2、招标实施阶段1）与公司原规定或常规不相符合的资格预审条件、付款方式、评标办法、甲控品牌、伴随服务内容与条款、维保质保材料与条款。
2）与原招标设计文件相违背的技术条款。1）招标资格预审申请
2)招标文件的流转与签发
3)招标技术澄清文件。
4）运营对设备需求协调会议。3、签订合同阶段1）与原招标文件不相符合的商务条件、报价清单、付款方式、甲控品牌、伴随服务内容与条款、维保质保材料。
2）与原招标设计文件相违背的技术条款、设备、材料清单。1)合同文件的流转与签发。
2）预付款申请4、设计联络与深化设计阶段1）与合同不相符合的进度计划、项目经理和主要技术负责人的更换或不到位、设计联络内容、甲控品牌、伴随服务内容与条款、维保质保材料。
2）与原合同设计文件相违背的技术条款。1）阶段性设计联络会议纪要。
2)阶段性设计联络成果及付款申请。
3）项目负责人变更
4）合同变更的签发5、样机制作与产品验收阶段1）1）与合同或设计联络不相符合的验收及交货
件、零配件品牌、伴随服务内容与条款、维保质保、培训文件材料。
2）与合同或设计联络相违背的技术及验收条款。1）验收报告
2)排产及付款申请。6、设备安装、工程实施阶段1）与合同原规定不相符合的施工进度计划、施工范围、计量方式与方法、项目经理和主要技术负责人、材料与乙供设备品牌。
2）与原合