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海尔现代物流提升企业核心竞争力

海尔集团是从一个亏空147万元的企业，经过17年的发展迅速成长为全球营业额突出600亿元规模的国际化企业。特别是1998年开始实施国际化战略以来，在全集团范围以现代物流革命为突破口，对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，实现国际化的效率和效益，大大提升了海尔国际竞争力。在经营规模比较大的条件下，实现了高速度发展。而这一切的取得的核心是源于海尔的业务流程再造，增强了企业核心竞争力的结果。

一、海尔搞“物流革命”的必要性
1、新经济时代与WTO进程加快的需要企业按定单生产
随着中国加入WTO进程的加快，将打破传统经济下以国界划分的经济区域，而使所有企业都面对世界经济一体化的冲击。在由网络技术搭建的全球市场竞争平台上，企业的优势被无情地放大，速度成为取胜的关键，随着市场竞争的加剧，每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。
在传统经济条件下是由企业决定市场，“我生产你购买”，而在网络经济时代由于网络的出现,企业直接面对消费者，决定市场的已不再是企业，而是用户，由用户设计企业生产，而要达到这一要求如果没有现代物流是不可能实现的。现代企业运作的驱动力是定单，如果没有定单,它就不可能有物可流，也就只能是为仓库库存生产，就是为亏损生产。
2、不搞物流，无物可流。
要实现这个定单,就意味着靠定单去采购,为定单去制造,为定单去销售，而这一切都必须有物流来支持。如果没有物流,就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购,那就意味着采购回来就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造,就等于干出来的产品天天在制造库存。没有定单的销售，就是处理库存，因为你不知道卖给谁,唯一的方法、唯一的出路就是降价、削价处理，这就是目前中国市场的无序竞争、大家都在打价格战的本质,因为它没有别的出路，没有物流。价格战打到最后就是亏损，再进一步就是停产，也就是无物所流。这是市场竞争带来的。如果不搞现代物流,最后只能是停产。
从企业外部来看,没有现代物流,更不可能和INTERNET相连接，也就无物可流。现在整个世界上的企业,都在搞现代物流，如果不搞,就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来,也只有死亡。所以,一个现代企业,在网络经济时代,必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流,你就没有生路。

海尔现代物流的同步模式的做法。
而海尔搞的“以时间消灭空间”的物流革命，其核心就是以定单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效的物流运作实现“与用户的零距离”的战略目标，使海尔通过现代物流一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，获得企业核心竞争力。

现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化,第二就是网络化。“一流”就是定单信息流。定单信息流就体现了信息化。网络化就是指全球的供应网络、全球配送网络、计算机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网,物流的改造是不可能的。

1、成立物流推进本部，实施“以时间消灭空间”的业务流程再造
要实施“物流革命”靠传统的流程模式已经不能实现，必须要搞流程再造,必须要“革自己的命”，这就是把原来的组织结构,那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构，为此海尔成立的物流推进本部。
物流推进本部是从原来十几个产品事业部职能部门剥离出来的，根据其职能分工下设采购、配送、储运三个事业部，统一实施对集团内物流的运作管理，统一采购、统一材料配送、统一成品配送，通过整合内部的资源，优化外部资源，使得采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。

2、实施采购JIT
A、整合全球供应链资源，全球集中采购
海尔物流整合第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件，海尔一年的采购费用大约是200亿，有26万种物料，供货商有2000多家，海尔通过整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使供货商的数目减少到840多家（世界500强企业中有44家为海尔供货商），成本每年环比降低4.5%以上。
B、对外改买卖关系为战略合作伙伴关系，从采购管理向资源管理转变，与供货商实现公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系。
实施并行工程，由国际化供货商参与设计与开发，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时开发的速度也大大加快，如海尔集团美高美彩电，从设计到批量销售仅用了2.5个月的时间，而原有的周期至少4—6个月！美高美彩电一上市，销量持续飚升，成为彩电低迷市场上一道亮丽的风景线。
对外实施日付款制度，对供货商付款及时率100%，这在国内企业绝少企业能够做到，杜绝了“三角债”的出现，良好的信誉与供货商实现“双赢”。
建成了开发区国际工业园与