某集团全面预算管理办法(DOC 36页).docx

SB集团全面预算管理办法

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2010-03发布2010-03实施
1、集团全面预算管理的定义与定位
定义：全面预算管理是利用预算对集团内部各单位、各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调集团的生产经营活动，完成既定的经营目标。是集团全过程，全方位及全员参与的预算管理。
定位：SB集团全面预算是以集团发展战略为指导，以业务计划为基础的管理循环；全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。
集团设立多层级的预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算范畴。
2、全面预算管理组织
2.1、定义与职责
集团全面预算管理的组织体系包括预算管理委员会、预算管理办公室、各业务单元预算管理领导小组（其下再设预算管理工作小组和各预算责任中心）几个层次。预算管理委员会在集团董事长领导下开展工作，预算管理办公室设在集团财务管理中心，各业务单元预算管理领导小组由各业务单元第一负责人任组长，各业务单元财务负责人任副组长。

2.1.1、全面预算管理委员会
2.1.1.1、委员会的人员构成

全面预算管理委员会是集团全面预算管理的决策机构，是集团全面预算的最高权利机构。预算管理委员会实行主任负责制，主任由产业集团总裁担任，委员会成员分为企业内部执行委员和企业外部顾问。企业内部执行委员由产业集团高管人员组成，外部顾问由两名重庆大学教授、一名重庆工商大学教授担任（李嘉明、潘龙萍、另一名待定）。
预算管理委员会成员按“7+1+1+N”的编制构成和运行。其中：“7”由集团董事长、总部“5中心”第一负责人、总部“1办”第一负责人组成；至少“1”名外部顾问；第二个“1”为提案所在业务单元的第一负责人；“N”由提案事务若干相关人员组成。
2.1.1.2、委员会的主要职能
1)根据发展战略，审议并确定集团年度预算目标；
2)审批各业务单元年度预算报告；
3)审议、批准各业务单元预算调整方案；
4)对各业务单元的预算外支出进行评审；
5)审批集团预算管理流程制度（集团层面）。
2.1.1.3、委员会的会议机制
1）全面预算管理委员会工作实行会议制度，通过会议研究、决定有关事项。
2）全面预算管理委员会每季度召开一次例会，听取全面预算管理办公室/业务单元汇报上季度全面预算执行情况报告。
3）如遇重大事项或实际需要可召开临时会议，由申请召开会议的业务单元提前向委员会提交全套会议准备资料（议题及相关附件），经审核合格后方可协调外聘顾问，并确定预算管理委员会会议的召开时间。预算管理委员会（“7+1+1+N”）成员每人有1票表决权。参会委员2/3以上赞成的，视为通过。预算管理委员会（“7+1+1+N”）成员投票方式，为具名（实名）投票。
4）全面预算管理委员会会议召开前七天须通知全体委员，会议由主任主持，主任不能出席时可委托其他委员代为主持。
5）预算管理办公室成员可列席预算管理委员会会议，必要时可邀请公司董事及其他高层管理人员列席会议。
6）全面预算管理委员会会议应当有书面记录并形成会议纪要，参会委员应当在会议记录和会议纪要上签字。
7）全面预算管理委员会会议通过的议案及表决结果，应当以书面形式报公司董事会审议。
2.1.1.4、委员会外聘顾问的津贴
对每位外聘顾问每次参会，按下列标准发放津贴：
参会形式亲自出席会议
（参加研讨并宣读书面意见）参加视频会议（参加研讨并宣读书面意见）不出席会议提供书面意见提供口头意见既不提供书面意见，又不提供口头意见津贴标准①1万元人民币
②差旅食宿费用由SB相关业务单元承担1万元人民币0.8万元人民币0.3万元人民币0外聘顾问津贴应由提请召开会议的相关业务单元承担，原则上，应在会议结束时（或最迟不超过10个工作日内）发放顾问津贴，由集团财务管理中心负责具体协调与办理。外聘顾问所获津贴的个人所得税，由顾问本人申报缴纳。
2.1.2、全面预算管理办公室
全面预算管理办公室是全面预算日常管理职能机构，是全面预算管理委员会的执行机构，产业集团财务管理中心负责履行全面预算管理办公室的职责，并由产业集团财务副总裁担任全面预算管理办公室主任，组织和管理全面预算管理办公室工作，预算管理办公室主要职责为：
1)编制、调整集团预算管理制度和与之相关的流程；
2)组织集团层面的预算培训，向各业务单元提供技术支持服务；
3)审查各业务单元的年度预算报告、年度预算调整方案；
4)下达预算管理委员会批准的各业务单元年度预算目标、预算方案；
5)负责预算管理的日常工作，参与业务单元的预算例会，组织对预算执行中的重大事项进行分析、寻求解决方案；
6)负责对各业务单元的