標杆學習-學習策略與標杆流程.docx

管理方法系列-标杆学习-学习策略与标杆流程

新千年的钟声仍在耳边萦绕之际，无所不在的变革已然充斥了我们的生活，它像一个神奇的魔方创造着社会的未来。一时间，速度概念被更新，边界概念被突破，结构概念被替代。变是惟一的不变。在这个“多变之秋”，靠一时的热情东突西闯、漫无章法，是注定要在未来的“华山论剑”中被淘汰出局的。只有讲究一定的策略和技巧，使学习效率成倍提升，才会在险恶的江湖纷争中立于不败之地。
在本章，我们将探讨标杆学习的策略和流程，以期大家在学习活动中可以做到有章可循，不法可依，从而充分释放典范企业的指导力量、使企业的变革行为快人一步。
流程并非魔术，却有魔术般的效果。
——迈克尔.哈默
许多人都认为,实施标杆学习就是简单地走出去,对其他组
织进行研究。但是，在你走出组织之前，其实还有许多事
情需要完成。
——汤姆.卡特
标杆学习必须讲求策略
企业管理最忌讳的就是盲目和混乱。一些管理专家尖锐地指出：混
乱和无章是低能的表现，那不是企业真正的管理。追求效率，讲究的是计划。在企业管理中，一个规划完善的计划可以为你节省大量的时间并避免许多麻烦，同时，也会带来更好的效果。
当组织酝酿实施标杆学习活动的时候，大多急于出去参观其他优秀的组织，尽管这一方法在实施标杆学习过程中确实应当考虑，但绝非标杆思想的本意和出发点。在正式开始标杆学习活动之前，企业的相关人员必须能认识到标杆学习是一项系统工程，它涉及组织的方方面面，其内容也十分繁多。为了有效地管理这些活动，提升标杆学习效率，企业必须讲究方式、方法，即规划完善的学习策略。
在正式讨论标杆学习的规划过程之前，我们先依据情境分析的架构，来说明现代企业开发标杆学习策略所应该关注的四个方面，他们是学习活动的基本原则。
聚焦运营效率
管理大师彼得.德鲁克曾经说过:“所以组织活动的目的在于创造价
值，而这样的价值必须高于生产过程当中所耗费的成本。”毫无疑问,此原则也照样适用于标杆学习活动。换言之，任何标杆学习策略都必须以运营效率为出发点，也就是提供客户或使用者价值的能力，而且这种价值必须高于所耗费成本。
效果（effectiveness）的概念是各式各样组织活动的核心。很不幸的是，很多人往往误解了它的涵义。人们常常把效果跟生产力和效率（efficency）搞混，其实生产力和效率都是比较狭隘的概念。制造厂商或许生产力很高，但是如果没有消费者要购买他们的产品，那么他们的营运过程就不具备效率。同样地，某个作业流程或许很有效率，因为它能够产生理想的结果。不过如果产生这种结果的成本太高，那么这个流程也不具备效率。
如图2-1所示，企业要想提高效率的话，就必须在客户价值和生产力之间达成平衡。客户价值是效用（或是品质）和价格之间的关系。每次当我们在考虑要不要买什么东西的时候，都会考虑到效用和价格之间的关系。至于生产力的衡量，不论生产什么样的产品还是提供什么样的服务，都能够以单位成本作为衡量标准，这表示生产力会影响到厂商对产品或服务所定的售价。如果生产力低迷，导致单位成本超过市场愿意支付的价格，那么生产厂商就会蒙受损失。
高
客户价值：效用
（或是品质）和线
价格之间的关系长
（做对的事情）增
率
效

低高
生产力：
每单位投入资源（把事情做对）
图2-1效率——客户价值和生产力之间的平衡
那么，我们怎么知道我们的学习活动是否具备效率呢？换句话说，我们怎么知道学习活动能否使公司达到客户价值和生产力之间的平衡呢？要想揭开此谜团，下面几个问题或许是一个不错的越战：
我们生产和提供的是什么？
这些产品或服务的每单位或每小时成本是多少？
谁会评估我们提供的服务或产品？
这样的评估是根据什么样的标准？
这些问题或许很难回答，但是绝对都是必要的问题。就算每个人评估的标准和评估情况不尽相同，但基本上，不管生产或提供什么样的产品和服务，一定有人会对其加以评估。如果大家对评估者和他们进行的标准浑然不觉，那我们所属的企业或机构很可能就会落入徘徊不前甚至倒闭的深渊。因此，在规划标杆学习策略时，我们建议企业领导人或是管理团队能认真考虑以下攸关其效率表现的重要问题：
和竞争对手比起来，我们在效率线上处于何处？
我们应该朝什么样的方向前进？
我们有多少时间？

加速学习进程
生物学专家瑞万斯（Revans）指出，一个有机体要想生存下来，其
学习（L）和速度必须等于或大于其环境变化（C）和速度。从竞争的层面来看，学习的速度无疑也是决定其生与死的关键。因此，现代企业必须加速学习进程，以应付日益复杂的社会。具体而言，有助于企业加快标杆学习速度的方法有以下几种：
充分利用现有知识来开发新的知识；
为员工提供寻觅新知识的方向或指引；
为企业设置有挑战性的学习目标，而且所定的目标也不会超乎现实；
促使员工对于自己的工作及其逻辑与脉络更加了解；
为