案例3：中国雅芳的商流物流分离案例4：更现实的物流.pdf

中国雅芳的商流物流分离

中国雅芳在经历了10年的以分公司仓库为中心的物流运作模式后，于2001年初开

始了物流系统的重新整合，将商流物流分离，并进行配套变革。2003年雅芳的营运成本比

2002年初降低了2个百分点，库存水平下降，供货周期由原来的5-10天降低为2-3天。

这个简单的数字，对于竞争白热化、利润微薄而制造成本和销售成本又难以压缩的日化行业

来说并不简单。

雅芳简介：雅芳是全美500强企业之一，已有110多年历史，已发展成为世界上

最大的美容化妆品公司之一。雅芳中国有限公司，1990年成立，总部广州，经营护肤品、

化妆品、个人护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。目前中国雅芳在大中城市设有

75个分公司，拥有5000家雅芳产品专卖店，开设在各大商场的近2000个雅芳专柜，100

多个仓储式的雅芳专柜，并已开通网上购物服务。2002年雅芳中国的销售额是12亿元，

2003年24亿元。

商流物流分离前的运作方式

2001年之前，雅芳的物流运作是商流物流合一的。除总部工厂仓库外，75个分

公司各有一个仓库，物流运作是由工厂仓库―――分公司仓库―――经销商自提，即雅芳通

过长途陆运或空运的方式，将货物从广州工厂仓库运到全国75个分公司的仓库，然后由经

销商到所属区域的各个分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客出售。然而，随着销售额

的增长，这种方式的弊端也日益显现出来。一方面，随着销售品种、销售额的增加，库存额

高居不下，库存周转天数越来越高，而分散在各地的75个仓库需要投入大量的人力来从事

仓储、打单等工作；另一方面，物流不畅导致经销商满意度低，流失率高。从1999年到2002

年初，雅芳的经销商流失率高达20％。在十字路口的雅芳感到必须要对物流进行重新整合，

构建高效的供应链体系才能有效支撑业务，达到提高满意度、降低成本的目标。
商流物流分离后的运作方式

经过近1年的考察和研究，雅芳拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。其实

质是商流物流的分离，即取消75个大大小小的分公司仓库，成立区域物流中心，经销商的

订货直接由总部安排区域物流中心向其配送。雅芳重新进行了的物流网络规划，并借助IT

来支撑。

1.物流网络重新规划

雅芳公司从其战略角度考虑，取消了分公司仓库，在广州、北京、上海、重庆、武汉、

郑州、沈阳、西安、乌鲁木齐建立九大物流中心，并将仓储、运输（配送）等物流服务外包，

通过第三方物流服务商（中国邮政物流、大通国际运输有限公司、共速达和心盟物流运输）

将雅芳产品直接配送至专卖店。物流运作方式改变为“总部工厂―――区域物流中心―――

送达经销商”。雅芳生产出的货物由工厂运送到各物流中心，订货方式转变为经销商在网上

向总部订货，总部将订货信息处理后传给区域物流中心，区域物流中心根据订货信息拣货、

包装，并由第三方物流在48小时内进行“门到门”的送货服务。

在将物流外包到物流公司以后，雅芳开始专注于企业产品的生产和销售方面的业

务，各分公司也从过去的繁琐事务当中摆脱了出来，专注于市场开拓，一年间产品销售量平

均提高了45%，北京地区达到70%，市场份额不断扩大。

2.IT系统支撑

雅芳自行开发了CIA（综合信息系统）和DRM（经销商关系管理系统）等系统来支

撑业务管理和“直达配送”物流模式。其中DRM作为中国雅芳业务支持的核心系统是基于互

联网运作的，它作为一个公用的平台，将中国雅芳总部、厂部、分公司、销售网点和顾客服

务中心及3PL企业有效地整合在了一起。
有了基于WEB的DRM系统，经销商只需要在网上下订单，在线通过银联、招商银行或者

邮政付款，就可以坐等3PL公司将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。更为重要的

是雅芳总部可以通过信息系统及时了解市场信息，掌握客户库存，做出及时的预测和执行指

令，保证物流服务的时效、准确性，也有效控制库存成本、运输成本。

3.组织结构变化

物流模式转变后，以前75个分公司共有600个员工负责收费、仓库、管理、打

单等营运工作，现在分公司只专注于市场开发和销售业务，营运工作由八个区域服务中心负

责，原有负责物流工作的员工组织结构发生变化，不再属于分公司，而是划归区域服务中心

管理，员工数量也锐减至182个人。

4.流程再造

雅芳对物流运营流程进行了再造，客户订货流程、内部管理流程、运输配送流程等均

发生了很大的变化。在客户订货上，由原来的分公司处理转为总部统一处理，下订单的方式

转为网上订货；仓储运输被剥离出来由第三方物流来做，自己则专注于研发和销售。

雅芳通过以上几项变革的配套进行，顺利完成了商流物流的分离，成功的实现了其物

流重构。