某公司薪酬体系策划案.doc

薪酬体系策划案
一、目的:
为使公司薪资结构合理化，充分体现激励效应、公平公正原则,并实现多劳多得精神,特
制定本方案。
二、范围:
本公司所有雇员的薪酬均按本方案实行。
三、策划时间段:
自2０03年6月到2０03年8月。
四、现状描述：
原有薪资结构中员工的月工资分为固定工资与浮动工资两部分:
但其问题点有:
1、员工每月工资基本不变,无法与本公司的销售收入挂钩，不能反映本公司的经营水平
的高低。
2、缺乏明确的价值导向,不清楚通过薪酬分配要达到何目的，在薪酬评价中强调职位作
用与个人原有的知识和经验,而不是工作中的实际表现和能力。
3、岗位系数是依据对岗位重要性的主观评价得出来的,缺乏岗位评价的客观标准。
4、基础素质津贴反映的是员工的学历、工龄等静态的历史因素,不能反映员工实际的工
作能力和劳动价值.５、绩效考核主要对员工工作态度的考察,缺少对工作能力的量化指标,使薪酬分配失去
激励效应.(薪酬体系)
五、策划内容:
新薪酬体系中月工资依然分为固定工资和浮动工资两部分，其中固定工资保障员工的
基本生活水平，不随企业的经营状况变化，只与企业所处的地区生活水平、区域社会平
均工资有密切关系。浮动工资与企业的经营绩效挂钩,每月均有所变化,其变化程度与
企业经营状况的情况有关。让员工感受到市场竞争的压力。
第一步骤：确定公司月工资总额
薪酬中首先要确定的是每月的工资总额。根据工资要反映市场变化的原则，如单单将其
与企业完成销售计划的实际情况结合起来,会造成工资总额的大幅震荡。而工资的的剧
烈变化会对员工的心理造成极大的影响,不利于企业的稳定.因此,在确定工资总额时
需引入一个标杆量—-—月计划工资总额,这样工资总额就可以在标杆量的基础上进行上下
浮动,标杆量应是一个固定值，公司每年年初所制定的年度计划销售收入按一个比例做

计提，计提的那部分再平均分摊到每个月就是月计划工资总额，这个比例与企业计划销
售收入、企业员工人数有关．工资总额由本企业所有员工的固定工资、计划销售收入、
实际销售收入、工资计提比例、修正系数以及其他部分工资（加班费、各种补贴等)综
合决定。以下为计算该比例的公式：
*月工资总额=月计划工资总额+（实际销售收入—计划销售收入)＊工资计提比例＊修正系
数
＊月计划工资总额=年度计划销售收入＊工资计提比例/12
＊工资计提比例=应发工资总额/总人数*标准人数*12/年计划销售收入
其中应发工资总额为去年一年的总额,标准人数为年初人力资本预算中的计划人数,如
果现有人数大于标准人数，则按现有人数计算。
修正系数用于调整企业由于未完成或超额完成计划太多所造成的工资大幅震荡,使各企
业每月的工资总额不会变动太大。
*当｜（实际销售收入/计划销售收入)—1|≤２５％时,修正系数为１；
*当２5％＜|(实际销售收入/计划销售收入）—1|≤50%时修正系数为０。75；
＊当｜（实际销售收入/计划销售收入）—1|>５0％时,修正系数为０。５;
薪资表分不同的等，每一等又分为不同的级,等差随着等的提高而拉大,每一等中的
级差是相同的,这样薪资等级的不同反映了员工工资水平的不同。员工的薪资数主要由
其工作性质和任职资格中的职类、职种来决定。薪资值主要由企业所处地区的社会平均
工资和企业的经营绩效决定。但由于工资结构中分为固定工资和浮动工资,与之对应，
薪资也分为固定薪资和浮动薪资。二者所占比例由员工的工作岗位和所承担的责任大小
来决定。如销售员的浮动薪资比生产操作员的浮动薪资要高.根据固定、浮动薪资与相
应的薪资值、再考虑出勤及考核,就可以确定员工的固定工资与浮动工资。其中固定工
资一年保持不变，浮动工资则与企业对部门、员工的考核有关．确定薪酬等级差异:通
常须进行工作评价才能确定每个职位的等级差异,而工作评价对岗位的测评项目通常有：
岗位所需学历、工作经验及年限、岗位管理难度、岗位技术难度等，经过考评可得出如
表一所示的薪资表：
表一:薪资等级制度对应表(薪酬管理）
共分为１2等10级（其中的数据仅为参考）

表二:各类人员职等晋升跑道对应表
1级2级3级4级５级６级7级８级9级１０级
12等１500０１70０0１90002100023００02５００0270０0290003１００033000
11等10000１100012０001３00０1４0001500016000170００1800019000
10等６0006５00７0０07500８000８５009000950０１000010500
9等４5０0４9００５30０57006１0０6５006９00730０7700８１００
8等30０034００３800４2004600５0０05200560061０0６50０
7等2200２5０0２8003100３4003700400043０0