医院实施平衡计分卡案例.doc

医院实施平衡计分卡案例
背景介绍:北方某著名中西医结合三甲综合性医院是我国重要的中西医结合治疗中心，拥有多名享受国务院津贴的专家，900多张床位；过去由于管理不善，科室各自为政，对患者服务质量较差，医疗纠纷不断，缺乏成本控制系统，入不敷出，员工奖金较低，高层次医师流失严重。为扭转困境，上级部门协调更换了医院领导班子，选拔著名的年轻中西医专家张博士担任院长.张院长上任后就积极寻求管理变革，多次去新加坡、美国等发达国家考察医院管理，发现美国、新加坡等发达国家95％以上的医院与政府管理、65％的大中型企业都在使用平衡计分卡，而且效果非常惊人.同时拜访了曾为许多美国医院与大多数新加坡医院成功实施平衡计分卡的美国咨询公司，通过Artemis找到其在中国的平衡计分卡业务总代表—-—-创越国际咨询集团。希望创越帮助推行平衡计分卡，建立医院的战略性绩效管理系统,以实现战略性转型与变革。
实施过程:创越进驻医院后首先进行了有关平衡计分卡的系统管理知识培训，让医院的所有中高层领导都深刻理解平衡计分卡不仅是从财务、客户、流程、学习与成长四层面量化考核的绩效管理工具，而且是当今世界最强有力的愿景/使命与战略的实施工具；不仅能帮助医院进行有效的战略变革，扭转目前医院管理的困境,而且能帮助医院打造核心竞争能力，培育长期的竞争优势，保证医院能创造持续的卓越.然后按创越开发的中国平衡计分卡成功实施10步法进行实施：
第一步：理清医院的愿景、使命与发展战略.
在创越咨询顾问的引导下，与医院领导层共同讨论了医院的愿景与使命：上级、医院领导以及医院专家们到底希望10年以后变成什么样的医院？经过讨论大家一致同意医院的愿景为：成为本地区患者的首选医院与某类科中国乃至亚太区的领导医院；医院的使命：利用中西医学的最先进诊疗技术为患者提供优质的诊疗服务。为了实现愿景与使命，我们又多次讨论了必须通过什么途径才行？与其他医院相比,本医院各科的竞争能力如何?各科面对的地区患者状况如何？如何培养各科相对其他医院的竞争优势？那些科室的诊疗技术最有可能成为北方、中国乃至亚太区数一数二的科室,这些科室在本地区、全国乃至亚太区的患者数量如何？有些科室在诊疗技术上很难取得竞争优势时怎么办？能否通过为患者提供个性化的服务取胜？我们的原则是:医院必须采用差异化战略，即能以技术取胜的科室采用技术领先战略，无法以技术取胜的科室采用服务领先战略.
通过收集资料分析讨论我们绘制了矩阵图,确定了从科研与技术上优先发展的重点科室:胆胰外科、胃肠外科、神经内科、心脏科具有一定的技术优势，而且市场需求量较大，应重点发展。战略采用：在服务保证的前提下，重点发展技术，走技术领先领先战略,争创全国数一的科室；
而消化内科与妇产科有一定的技术优势，应在努力提升服务的情况下,重点发展技术，走技术领先战略.而重症科、肿瘤科、急救中心、呼吸内科、皮肤科、骨科、泌尿科、肛肠科均强化服务管理，采用服务领先战略.在确保服务领先的前提下，抓技术发展。
并且，优先发展各科室的顺序见图所示：优先发展象限①与②中的科室,其次发展象限③与④中的科室.整个医院的资源配置要按照图示的科室优先发展顺序进行,要大幅度地倾向重点科室，尽快地帮助重点科室发展成全国最优秀的科室。
第二步：确定整个医院的战略主题与各科发展的战略主题。
从整个医院来看,四个层面的战略主题为：
客户层面的战略主题：通过高水准诊疗技术与优质服务增加患者总量与重症患者比例;为关键患者提供终生护理与诊疗服务；提升患者忠诚度（推荐其他患者);完成政府指令计划,满足突发事件的社会需求；与一/二级医院建立战略合作伙伴(双赢）；与企业医院建立合作伙伴（双赢）;与医保公司建立战略联盟;财务层面的战略主题：控制患者的医疗成本与医院的运营成本；增加关键诊疗设备利用率、病床利用率与关键专家的效能；增加医院总收入与诊疗收入占总收入比例；流程层面的战略主题:强化中西医结合的科研管理流程，创建特色科室,提升诊疗技术水平；强化科研课题的多项目组合评估与管理流程，确保科研符合业务组合发展的战略重点；使用循证医学方法,确保医疗安全;优化以患者为中心的医疗服务流程，以优质服务提升患者满意度，减低患者医疗总成本;为特殊患者提供个性化的优质服务，提升患者的忠诚度，增加推荐其他患者的比例；强化以关键专家为核心的诊疗管理流程，提升诊疗水平，减低医疗事故与纠纷;优化药品/诊疗仪器的采购流程与药品库存管理，减低成本，满足医疗需求；学习与成长层面的战略主题：建立培育、吸引、保留优秀人才的机制，培育、引进与保留各科学术带头人；强化战略性技能与职业化培训，提升医院的战略技能与医疗人员的职业素质；强化信息化建设,提升医院的诊疗核心竞争力；提升医院各层次管理人员的领导力；建立并强化跨学科的团队协作；建立战略绩效导向的医院文化。
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