某科技园战略实施方案.pptx

深圳科技工业园总公司战略实施方案(节选)议题本阶段目标科技园总公司组织架构的重组I.概要II.公司治理的目标II.良好公司治理的特征II.公司治理模式设计的要点III.最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系董事会管理最佳实践－董事会组成的考虑因素（续）III.最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系监事会最佳实践－监事会应有职能监事会最佳实践－人员要求III.最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系－专业管理委员会III.最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系最佳实践和同行业借鉴的启示IV.科技园组织架构的重组主要战略建议及对组织设计的主要启示现有的组织架构的问题现有的组织架构的问题（续）未来组织架构建议未来的组织架构图—董事会层面董事会办公室 主要职能科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司审计委员会、内部审计部审计监察职能科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司审计委员会、内部审计部审计监察职能（续）审计部主要职能科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司薪酬与考核委员会、战略决策委员会管理职能战略决策委员会主要职责科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司薪酬与考核委员会、战略决策委员会管理职能（续）科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司薪酬与考核委员会、战略决策委员会管理职能（续）未来的组织架构图–公司管理层面未来总公司组织架构的特点投资部主要职能园区开发部 主要职能园区经营部 主要职能法律事务部 主要职能财务部主要职能人力资源部主要职能办公室主要职能党群办 主要职能引资管理流程优化引资管理流程的概念性设计引资管理流程优化改造的总体原则
制定与公司发展战略相配套的引资战略
组建专家论证组加强园区开发决策的科学性预算管理流程优化预算管理流程优化预算管理流程优化的总体原则改造的总体原则
将预算管理作为一个自主经营的企业为实现经营战略目标而制定并监控在未来一段时期内的量化的行动计划的管理工具来使用。预算的启动流程预算的启动流程改造的原则
将预算管理和公司的战略紧密相连。
-公司应设立非常设预算管理机构战略决策委员会领导和监督预算工作全面开展，设立预算管理的常设机构董事会办公室具体组织预算工作。
-董事会办公室应组织各部门人员在正式预算启动之前进行初步预测摸底并草拟预算总纲。
-战略决策委员会应召开预算启动会议，传达公司的战略，通过并下发预算总纲，阐述战略目标、风险管控、总体规划、下一年度重大举措、希望达到的关键指标值、预算依据和时间进度。

预算启动流程的概念性设计预算的编制预算的编制流程-编制的责任中心改造的原则
明确预算的责任中心：
-利润中心（对收入、成本、费用和利润负责）：园区经营部、投资部（投资部再负责下属子公司的预算编制并作为投资部的利润来源）
-成本中心（对成本或费用负责）：办公室、人力资源部、财务部、法律事务部、党群办、董事会办公室

改造的原则
各个责任中心根据预算总纲和本部门的实际情况制定相应的行动计划，并用年度工作计划的方式书面纪录。
根据工作计划合理地预计所需要的人、财、物，每个责任中心都需要编制人力资源预算、固定资产采购预算、费用预算，两个利润中心还需要具体编制详细的投资预算、资金预算、收入成本预算和利润预算。

改造的原则
将园区经营部和投资部作为利润中心来编制预算，要求两个部有独立的收入、成本、费用和利润预算。
加强对房产开发项目和投资项目的分项目核算，准确核算每个房产项目的存货成本和计算单位面积成本；准确记录长期投资的投资成本并及时评估长期投资的减值准备。在预算中按照准确核算得到的单位面积成本信息和预算销售面积来预算销售成本。在投资业务的成本预算中要考虑到将要出售项目的投资成本和尚持有项目的投资减值准备。改造的原则
改造费用预算科目，预算科目应该区别于会计科目，按照费用发生的动因和性质明确规定预算方法。
扩大落实到每个部门的费用范围，将人事费用、出国费用等都列入可控范围。若属于公共费用，也应由指定部门进行预算和控制并按照合理的比例分摊到各个受益部门。
每一科目的费用预算都必须写明预算的依据。如园区经营部销售费用的预算应该和销售收入预算有逻辑对应关系；投资部和园区经营部的业务招待费预算应和准备进行的投资和销售活动有对应关系；各部门的会务费应有相应的会议名称、目的来支持。

预算编制流程的概念性设计预算的审批和下达流程流程现状的主要描述
由于预算的制作对预算的依据没有详细的列明，预算的审核也没有标准，只能参照历史数据进行批复。改造的原则
对每两到三年对费用采用一次零基预算的审核方式，既假设没有费用的历史数据，而重新评估费用预算的合理性和必要性。
要求下属子公司也需提供全套预算资料审核利润预算的合理性。
预算审批和下达流程