企业并购与重组战略管理.pptx

纵向一体化与多角化战略本章内容第一节纵向一体化案例：日本与瑞士的手表业一、纵向一体化的含义与形式纵向一体化的程度与方向二、交易成本理论交易成本的类型交易成本存在的原因交易的形态（Macneil的划分）交易形态的影响因素三、纵向一体化的战略收益与战略风险战略收益-避免交易成本战略风险为什么纵向一体化会损害灵活性四、成功的纵向一体化纵向一体化的成功条件第二节资源外取资源外取的形式准一体化与准交易资源外取的主要动因资源外取的战略性收益资源外取的风险资源外取战略的决策依据J.B.Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题J.B.Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题资源外取方式第三节多角化战略一、多角化的含义重点事业企业又可以细分为：
（1）范围有限的重点事业企业：其它事业和重点事业有直接的科技或市场关系。
(2)相联的重点事业企业：其它事业和重点事业未必有直接的科技或市场关系，但其它子事业间互相关联。
(3)垂直整合的重点事业企业：大部份其它事业和重点事业有垂直整合的关系。
(4)不相关的重点事业企业：大部份其它事业和重点事业没有关系。相关多角化企业(RelatedBusiness)－70%以下的营收来自主要的经营领域，各领域相关
(1)范围有限的集团型：其它事业和重点事业领域有直接的科技或市场关系。
(2)相联的相关多角化企业：其它事业和重点事业领域未必有直接的科技或市场关系，但子事业间互相关联。
非相关企业(UnrelatedBusiness)－70%以下的营收来自主要的经营领域，但与其它事业活动没有相关。包括
(1)消极的不相关多角化企业
(2)购并型的集团企业：企业的成长主要以购并外部企业为主。
Rumelt的研究发现，高度多角化企业的绩效不如多角化程度低之企业，且相关多角化企业的绩效总是比不相关多角化企业好。多角化与收益水平二、多角化的收益、动机与风险多角化的收益⒉拓宽发展空间。
⑴未尽用资源的充分利用。
⑵商机并不是均匀地存在于每个领域中，快速增长的领域往往给企业带来更高的收益。
（3）摆脱反托拉斯法的约束。
（4）逃离动机，认为企业因所处行业可能已进入获利衰退阶段，於是进入另一新行业，以开创新机会。
⒊减少经营风险
这是一种可能误导决策者的说法。多角化的动机与风险三、多角化的方向对相关性的判断：资源--产品矩阵四、多角化与协同资源与能力的共享经营单位之间的联系3）竞争联系
多点竞争、单点竞争

折衷成本有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式市场相互联系与折中成本生产的相互联系与折中成本技术、采购的相互联系与折中成本五、多角化企业的管理相关多角化公司的管理无关多角化公司的管理事实上的无关多角化多角化经营的横向管理：横向管理中的组织机制第四节企业并购与重组一、企业并购的风险和收益并购的成功条件二、企业重组企业重组的选择、短期效果和长期效果9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10月-2410月-24Friday,October4,2024
10、雨中黄叶树，灯下白头人。。16:14:0316:14:0316:1410/4/20244:14:03PM
11、以我独沈久，愧君相见频。。10月-2416:14:0316:14Oct-2404-Oct-24
12、故人江海别，几度隔山川。。16:14:0316:14:0316:14Friday,October4,2024
13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。10月-2410月-2416:14:0316:14:03October4,2024
14、他乡生白发，旧国见青山。。04十月2024下午4时14分3秒16:14:0310月-24
15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。十月24下午4时14分10月-2416:14October4,2024
16、行动出成果，工作出财富。。2024年10月4日星期五4时14分3秒16:14:0304October2024
17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。下午4时14分3秒下午4时14分16:14:0310月-24
9、没有失败，只有暂时停止成功！。10月-2410月-24Friday,October4,2024
10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。16:14:0316:14:0316:1410/4/20244:14:03PM
11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。10月-2416:14:0316:14Oct-2404-Oct-24
12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。16:14:0316:14:0316:14Friday,October4,2024
13、不知香积寺，数里入云峰。。10月-2410月-2416:1