企业战略--动态选择与实施分析.pptx

企业战略：动态选择与实施个人简介公司寿命的研究——荷兰壳牌公司的研究结果企业的发展需要战略管理！
“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”1.战略：新问题与新视角企业外部环境变化的速度和市场竞争节奏的加快，使企业高层管理者决策的时间越来越短、信息的收集与分析越来越不充分，理性思维的局限性越来越明显，文化、价值或者非理性思维的重要性在上升；
企业外部环境变化速度的提高，市场、行业与对手的界限越来越模糊，环境变化趋势的可预测性越来越低，目标，特别是数字化目标的重要性下降；
资金、人才、物资、信息、产品等输入因素跨国流动，使竞争优势的可转移性提高；竞争对手全面和高速的互动，使竞争优势的可模仿性提高；环境变化、行业界限的模糊以及技术进步速度的加快，使游戏规则的变化速度提高。在这样的情况，制定战略的目的是适应环境呢？还是改变环境？是先动好？还是后动好？如果企业需要的所有输入因素都已经可以在市场上交易，而且市场的效率越来越高，那么什么样的因素或者领域将是未来的竞争优势或者核心专长？
如果巩固发挥优势的重要性下降，创造新优势的重要性大幅度上升，那么传统的制定战略的原则：扬长避短或者扬长击短的战略是否还有意义，还有多大的意义？
如果竞争互动在建立竞争优势中具有了越来越重要的作用，那么围绕着同一定位的企业应该如何互动，如何在多个行业、产品和市场上互动？
在应变、创新、速度越来越重要的情况下，企业的投资者和管理者应该采用什么样的措施才能够保证企业能够在战略实施的过程中表现出这些素质？企业战略管理的三个关键问题何谓战略？战略的概念经营战略与公司战略战略型态：经营战略的战略决策“战略管理：动态选择与实施”就是想提出这些问题，并且结合最近的理论成果、企业实践和我个人的理解去尝试回答这些问题，希望这样来讲企业战略管理能够提供一个新的视角。2战略的作用、过程与体系2.1战略的作用2.2战略的内容2.3战略决策的方式2.4环境\战略\优势的关系2.5.战略思维的模式2.6战略管理的重点什么是战略？－一个比喻2.8战略使命体现企业特色：企业目前是怎样组织?希望成为怎样组织?如何体现不同于其他组织的特征?
反映企业家个性：企业使命是企业家人格及价值的折射，需要量体定做，否则易成为“花瓶”。
不能仅靠外部策划：这是一个长期动态过程，不可能一蹴而就，需要不断探索调整。
需体现企业深层价值：提升员工及企业家个人生命存在意义，使企业获得长期发展动力。
从直觉上升为理性思考：可以不断自我发展充实完善。企业的最终顾客
产品或服务
市场
技术
生存、发展与盈利
经营宗旨
自我意识
公众形象
职工宽窄定义选择
窄到能说明特别兴趣领域
为做与不做什么提供边界
作为指引公司前进里程碑
成为公司一切行动的指南
多元化公司有较宽的使命
提高一档抽象水平且可行
使命定义示例
窄：铁路保险电视机打字机
宽：运输金融服务通讯办公设备使命陈述举例佳能公司
打败施乐。3.外部环境分析外部环境分析的方法环境因素外部因素评价矩阵（EFE）外部因素评价矩阵（续）3.2战略选择：行业结构因素行业结构与动态战略选择3.3战略互动：竞争对手的分析竞争对手的分析（续）竞争对手的分析－如何寻找四要素评分规则：
“1”优秀，比其他都好，超出现在需要
“2”好于一般，合适的表现，没问题竞争对手的分析－分析竞争对手防御能力一览表竞争对手的分析－预测竞争对手的防御能力竞争对手的分析－选择竞争的战场战略分析模型之五10/4/2024战略分析模型之六关键成功因素分析方法在港口行业的运用××储运有限公司关键成功因素的分析产品生命周期各阶段中的关键成功因素3.6优化行业结构战略:引领变化内部因素评价矩阵（IFE）内部-外部矩阵（IE）优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)战略地位与行动评价矩阵原材料核心能力举例边际收益CompaqServiceNetwork各企业合作图5单一行业/市场战略:动态竞争差异化伊甸园高差异与低成本的整合美国西南航空公司对差异与成本领先战略的整合10/4/2024基本战略质量波特的基本竞争战略存在的差距经营战略的新思维企业战略的新类型最佳产品顾客解决方案系统锁定不同产业中成本优势、差异优势和品牌优势地相对重要性不同收入地区市场上成本优势、差异优势和品牌优势地相对重要性6多行业/市场竞争:组合竞争6.1多行业组合竞争战略波士顿矩阵通用电气矩阵依据通用电气矩阵，某公司目前业务分为三大类市场吸引力矩阵总部的作用公司发展战略的动态模型经营环境与组合效应迅速增长的市场不当的跨业多元化会带来重大危机巨人集团——总裁史玉柱承认：组合与管理模式的关系:
国外多元化公司历史和组织演变

1950年总部负担问题分权分部化
1960年如何增长问题行政管理/协同多样化
（相关/不相关）
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