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绩效管理系统的“PDCA”循环

在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度
等；2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行
工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、
工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方
式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指
导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。
现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控
制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，
螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业
绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，
不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、
分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环
流程图如下：
各阶段主要工作任务如下：
P阶段：进行绩效管理的准备、计划及系统设计
1、重新回顾公司经营指导方针，经营理念、现有组织结构，各岗位岗位任职说明书；评估公司一切与绩
效管理有关的制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定等）
的合理性；调查全体员工（含各管理层）对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度；分析目前员
工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。
2、设计系统循环各个细节，并作到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。
3、统一认识，必要时组织员工培训（介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确
定推行总控部门及具体实施部门、督导者、员工的权利与义务等）。
4、分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理卡。
D阶段：系统实施
1、部门督导主要工作：根据统领下属的性格、学历、知识、经验、能力明确不同的指导方法，既是管理
者又是辅导者与参与者；根据具体实施情况，保持持续绩效沟通，掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、
并保持必要的强化手段，鼓舞士气；另外作为管理者日常工作的是收集质量、成本、客户投诉、员工能
力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据，并
就完成情况、成绩优劣的KPI证据（如革新方案、合理化建议）、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分
析，并上报人力资源部；保证强化激励的同时，针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作，
激励先进、鞭策落后者。
注重聆听，以相互关心的态度开展绩效沟通，解决执行中的问题，同样以“pdca”循环方式检讨，p：
部门督导领导与员工一道分析讨论问题（必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理），制定方案、
解决方法、解决的时间期限及标准；d：被管理者执行方案，解决问题；c：部门督导在具体时间就执行
中问题解决程度验证，确定状况；a：双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环
解决。具体方法坚持正式与非正式结合的沟通，可采用：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月
总结会、定期书面报告等。
建立员工对话记录，就岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工
为完成工作要求、员工对公司及个人职业发展看法，双方协商问题及措施等记录在案，并有考核期末整
理成书面材料，双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考。
2、员工主要工作：充分利用领导赋予的权利及自己综合能力，在团队力量下，学习“PDCA”绩效循环
人类行为模式相关知识，并自觉运用到工作中提高个人工作成效。P：确定个人绩效目标，并在实施中对
出现的问题制定相应纠正计划；D：实施绩效目标及纠正计划；C：日常检查，校验实施情况及纠正情况；
A：总结，进一步提出改善措施。
C阶段：绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差
运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价（主管与员工双方评价），待完成后，主管
与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题，解决的方法，并形成书面材料为A阶段提供依
据。
在进行绩效诊断时，应作到：使用“头脑风暴法”穷尽所有问题之后，再针对每一个问题提出一个
为什么，然后找出可能原因，再对每一个可能原因问为什么，如此反复最终找到问题主要原因。部门负
责人与员工一起应重点考虑的是：员工是否理解目标？是否授予了足够权利