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彼得德鲁克经典语录

“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路.卓有成效是可以学会的卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体.一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”.谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。决策的反面，是不做任何决策。除非有不同的见解，否则就不可能有决策。有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”决策需要熬受痛苦有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。创新就是创造一种资源。一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的`终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。明天总会到来，又总会与今天不同,如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而