案例1-海尔物流的运作.docx

海尔物流的运作一、海尔总裁─张瑞敏的观点物流是一场革命。要开展物流三个方面是关键点：第一、它就是企业的管理革命。那么为什么说物流是企业的管理革命呢？因为不管谁要搞现代物流一定要搞流程再造一定要革自己的命。革什么命呢？就是把原来的组织结构那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命就没有出路了。现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化第二就是网络化。我们在做的过程当中用“一流三网”来体现这两个特点。“一流”就是订单信息流。订单信息流就体现了信息化。企业内部所有的信息都必须围绕着订单流动否则信息化是完全没有意义的。网络化就是全球的供应网络、全球配送网络、计算机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网那么物流的改造也是不可能的。可能有人要问既然是现代企业必须要搞现代物流而物流又必须要搞业务流程再造我们搞流程再造就是了为什么要费这么多劲呢？因为流程再造对企业来讲虽然是非常必要的但是非常非常痛苦和艰巨。提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话他说流程再造就是企业的一场“革命”。他在这里还引用了毛主席的一句语录：“革命不是请客吃饭”。由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。但流程再造真正能够搞成功的只有20％。第二是速度。在信息化时代对企业来讲制胜的武器就是速度。20世纪80年代对企业来讲制胜的武器就是品质管理。90年代对企业来讲制胜的武器就是企业流程再造。但是到了2000年新经济时代对企业来讲制胜的武器就是速度。而这个速度就是最快地满足消费者的个性化的需求。怎么来实现这个速度呢？就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲只要接到订单的一刹那所有与这个订单有关系的部门和个人都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程同步送达。如果没有同步流程同步送达。如果没有同步流程那么我们就不可能使订单快速地传递快速地运作最终以最快的速度送达到用户手里。第三是以三零目标提升市场核心竞争力。要实现三个零的目标即零库存、零距离、零营运资本物流带给我们就是这三个零。但最重要的带给企业的是核心竞争力。核心竞争力是什么？在市场上可以获得用户忠诚度的能力这就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。不一定要生产核心部件才有核心竞争力。如DELL不生产软件也不生产硬件它可以从INTEL采购可以从微软采购它可以获取用户的忠诚度因此就有了核心竞争力。物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。一只手抓住了用户的需求另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链把这两种能力结合在一起这就是企业的核心竞争力。二、海尔现代物流创造的奇迹海尔在连续16年保持80％的增长速度之后近两年来又悄然进行着一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系使企业的运营效益发生了奇迹般的变化资金周转达到一年15次实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离突破了构筑现代企业核心1、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力作为业务流程的源头完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持海尔物流通过3个JIT即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前海尔集团平均每天接到销售定单200多个每个月平均接到6000多个销售定单定制产品7000多个规格品种需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单采购周期减到3天；所有的生产基于定单生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单产品一下线中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次）呆滞物资降低73.8％。张瑞敏认为定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单现代物流就无物可流现代企业就不可能运作。没有定单的采购意味著采购回来就是库存；没有定单的生产就等于制造库存；没有定单的销售就不外乎是处理库存。抓住了定单就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度有了定单也会失去。2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式基本实现了资本效率最大化的零库存海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能使之成为一条流动的“河”。海尔认为提高物流效率的最大目的就是实现零库存现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库它只是企业的一个配送中心成了为