执行力培训课程大纲.docx

正确理解中层执行力问题：作为一名领导者如果不知道如何去执行所有工作都将无法取得预期的结果。然而假如你认真观察一下会发现许多领导人在外聘专家培训员工时通常会把《执行力》课程当作必修的内容。在领导人眼中许多战略计划没有得到有效的落实问题的关键在于属下的执行力不强。而执行力不强通常又会关联到个人的行动力与责任力问题。很明显这是从战术的角度与单纯下属的问题来考虑执行问题。这本身就是一个错误战术与下属是执行的核心但执行不是战术也不只是下属的问题。执行是一套系统化的流程它包括对目标与具体步骤的严密讨论、质疑并坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。还包括对企业面临的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将战略与运营及人员相结合、对执行人员及所在的部门进行协调、奖惩还包括提高公司执行能力以适应战略挑战的机制。在执行问题上许多领导人不了解自己下属能力也没有很好地评估像这种盲目让下属执行的现象屡见不鲜。有一个“把铃铛挂到猫的脖子上”的寓言故事常在执行力问题上提起人们常会简单理解为这是典型的下属有主意却没有执行力的问题然而却忽略老鼠大王作为上层决策的错误如果平时没有做好下属能力的评估和意愿沟通的问题肯定是没有结果的。作为领导人需深入了解自己的员工并对其执行能力进行评估。若发现不足只有加强员工能力培训除非你能够找到合适的岗位人才。在具体的执行流程上领导者要注意许多的问题谁来负责？如何考核？战略目标是否进行有效的分解？需要进行哪些人力、技术、生产和资金的投入？当战略执行到一个阶段组织是否有足够的能力将战略继续执行下去？这些决策是否经过相关执行人员进行有效的讨论并得到大家的支持与肯定？这些流程实际也是执行决策的过程。这些流程就是常说的执行力三流程：战略流程、运营流程、人员流程。执行是一门学问任何一名领导人都需要掌握这门学问也是建立领导威信的必由之路。如果总结到领导者的基本行为可以概括为：（1）让员工们抱有梦想而且还要拥抱它、实践它。（2）深入到员工们中间向他们传递积极的活力和乐观精神。（3）以坦诚精神、透明度和声望建立别人对自己的信赖感。（4）坚持不懈地提升自己的团队把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。（5）有勇气敢于做出不受欢迎的决定说出得罪人的话。（6）以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。（7）敢于承担风险、勤奋学习亲自成为表率。（8）懂得激励。当然它并非一门高深的学问。它非常直接以实事求是为基础前提是领导人必须参与到日常运营当中去。与其说执行力从员工开始不如从领导层开始这样的执行力才能更持续才能真正才为企业的核心竞争力。打造中层执行力抓好三个核心：没有执行力就没有竞争力不解决执行问题再美丽的蓝图也只会是水中月、镜中花。要想解决企业战略执行问题就必须要抓好三个核心：人员流程、战略流程和运营流程。人员流程是执行力的第一位核心因为人员可以保证战略和运营离开人员谈战略与运营没有意义战略与运营的好坏得看什么人来；战略流程排第二因为战略一旦错了运营得越积极问题会越糟糕；第三是运营流程它是执行的具体表现没有详尽的运营步骤与机制是无法让人员得力与战略落地。健全人员流程首先要准确而深入地评估员工并有一个鉴别与培养人才的体系以适应公司未来战略发展的需要。这就要求建立自己的人才储备库才能满足公司发展的需要。能够做到这些必须从重视人才开始将人才的发展作为公司发展的重要指标而不只是利润指标就像你能把员工的工资增长作为企业竞争的战略目标工资不是“成本”而是你为了更好回报的投资而已。当然还包括为你人才提供舒适的工作环境与积极的职规划等。总之要想[拥有]好的执行力就得先[回报]好你的人才。任何执行首先要有正确的战略这涉及到谁来制定战略的问题战略不是高层或老板的特权越接近执行的人越了解市场、资源及自己的优势与劣势。所以公司的战略问题不能只有老总也不能只有企划部门应该让执行层进行参与。在真正讨论战略问题时必须考虑公司优势、劣势、机会及威胁问题永远做自己优势的领域不轻意涉足自己不熟悉的行业除非你已拥有合适的团队。在制定战略时不能只有长期的目标必须有详尽的短期计划。且做了大量分析遇到某种问题该如何解决与调整。当然这种战略必须达成共识在良好沟通的前提下并且做了大量的宣传。运营流程即战略目标的具体分解详尽的计划加上积极的行动才能保证战略的落地。这当中包括了企业关键的指标如营业收入、营业利润、现金流、市场占有率等。美国哈佛教授卡普兰和诺顿提出的平衡计划分卡就是一个有效的战略执行工具它包括财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等四项指标。从某种意义上讲战略就是做正确的事运营就是把事做正确人员就是用对的人。人员的挑选与提拔要参考公司战略与运营计划运营流程则又须考虑人员与战略问题而战略的制定则又须建立在合适的人员与良好的运营上。