战略联盟的形成与发展机制.docx

战略联盟的形成与发展机制——日本东芝公司的联盟战略剖析（上）宋华在以生产成本为中心来决定竞争绩效的阶段对某些重要资源的占有决定了企业的竞争地位及优势这种优势不仅可以完全决定竞争的结局而且表现出明显的可持续性。而在网络经济发展的时代企业间的竞争与以往相比发生了巨大的变化企业可以通过战略联盟转化在某些经营资源方面的劣势竞争优势将更多地依赖于对投入要素的合理利用而资源利用率的提高源于技术上的创新和企业间的信息共享。导言东芝公司是日本著名的大型企业其在全球化战略和联盟方面的成就是十分引人注目的。特别是90年代初在电器产业普遍受到计算机市场增长放慢、半导体产业投资回报率下降以及R&D费用过高等问题的困扰下日本厂商由于出口受到限制加之国内市场的特殊性其生存发展的环境十分恶劣企业经营效益大幅度滑坡。而即使在这样的状况下东芝公司依旧在国际市场和日本国内市场上取得了很大的成功其中在高技术市场上表现更为突出到1998年止销售额已达到259亿美元而且其弹性生产法和需求对应型的产品创新机制使东芝公司成为世界市场的先导者之一。本文将以东芝公司为研究对象通过对其联盟战略的分析和研究揭示战略联盟的特征和类型。首先我们将简要地从历史的角度审视东芝公司的战略变迁并对其战略联盟、投资组合和联盟的动态机制进行分析。在文章的最后我们将总结实证研究的结果进行理论上的抽象和总结。九十年代东芝公司的战略转移东芝公司自从事重型电子设备和家用电器生产开始就很强调企业的长期发展。80年代以来公司的产品收益结构发生了重大的调整与信息通信相关的工业电子产品和设备的市场份额以从1980年的28%上升至1990年的49%信息通信设备已取代了重型电子产品和家用电器成为东芝公司的主导产品或主要事业领域这种转变正是东芝战略转移和调整的结果。1982年东芝开始实施“全球化战略”（WorldwideStrategy）1984年又推出了旨在综合利用信息和系统化电子技术开发智能型产品和系统的“I”战略（信息—Information、整合—Integration和智能—Intelligence）。“I”战略可以说是东芝公司发展史上的一座里程碑因为正是“I”战略使东芝在竞争中击败了当时的强劲对手日立后者在1988年以前一直都是电子产业中最强大的竞争者。1989年以后日本由于泡沫经济的破灭陷入了经济衰退东芝公司的处境也同样十分困难虽然1989年东芝的收益达到了前所未有的高水平但是翌年经营收入减少了13%1991年又减少了60%。在这样的状况下东芝决定加快步伐完成经营主业向以数字技术为基础的高级信息和通信系统转移。这一系统被称为DMN（数字传输网络）它支持文本、声音、图像、动画、数据以及软件的传输和相互交流。战略方面东芝公司在“I”战略的基础上实施了“Advance—I”战略”Advance—I”战略中的I除了“信息”、“整合”、“智能”以外还包括“图像”(image)和“互动”(interactive)。在该战略的规划中东芝公司预测个人信息通讯市场、新的社会服务市场以及软件服务市场将会迅速扩大而每个市场都与“I”相关联（详见表1）。同时该战略提出了4方面的发展指针：首先是遵守地区法律、法规促进企业与地区经济的融合共生、共荣；第二大力促进产品附加价值的提高例如鼓励通过物流战略和战略联盟使企业进入或集中于那些对高技术、软件、服务有较高要求的市场；第三形成一种提倡自律和多样化的企业经营风格即构筑一种与企业价值观相适应的组织结构；第四实施FREE+2A（无氟再循环能源的节约环境保护+行动的规划和考评）战略保护地球的生态环境。“Advance—I”战略的实施将东芝公司带入了一个更为国际化、更富创造性的市场从而全面改变了企业的经营模式。“Advance—I”战略与东芝公司以前的战略有诸多不同之处这主要表现在（1）该战略试图使东芝成长为一家综合的、全方位的电子厂商。以前的战略仅仅强调东芝是一个产品的供应商而“Advanced—I”战略在坚持这一点的基础上进一步指出东芝还应当扮演起信息提供者和服务供给者的角色；（2）更加积极地建设全球性的经营网络以满足全球范围内的需求提高资源的利用水平并促进出口和产品生产当地化的共同发展；（3）根据“Advance—I”战略当目标市场发生变化或出现新市场的时候公司不仅要对经营组合进行相应的调整同时还必须对公司的整个经营体系做出调整从而在内部机制和组织机构方面有利于促进企业持续不断的创新应当讲这一原则为企业积极参与战略联盟提供了动力。自从东芝开始实施“Advance—I”战略后效果十分明显公司净收入从1992年的31.508万亿日元一跃达到1997年的55.218万亿日元其中信息通讯产品和电子设备的净收入在公司净收入中所占比例超过了50%1993年达到了54%1994年上升到6