生产作业管理案例分析.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径学海无涯苦作舟页码：生产作业管理案例影像柯达1877年一位银行职员外出旅行他带着使用湿板的照相器材装满了一马车他为此很生气开始积极研究把湿板变为干板之后他制造出了小型照相机与胶卷一起出售同时开始冲洗显像服务。这位使照相机风行世界的发明家就是美国柯达公司的创始人乔治·伊斯特曼。从柯达创立至今一个世纪过去了。在照相技术上这家公司一直走在前面即使就第二次世界大战之后的摄影历史来看柯达在彩色、黑白胶卷方面都是遥遥领先。还有从人类首次成功登上月球的阿波罗计划开始有关美国开发太空的记录没有柯达产品是无法想象的。从创立那一天起柯达便坚持“创造好产品”这一方针。即使如此它也并非一帆风顺。80年代初期由于美元强势导致柯达在海外盈余大幅度削减而且让竞争者有机可乘以削价渗透进入市场。胶卷的第二名牌——富士便一度瓜分走了由柯达独占的美国市场的十分之一。柯达将以往的功能式组织重新组为24个事业单位每一个事业单位都独立核算成立了10个投资单位从事新产品的开发工作。如今公司的决策开始下放给较低层新产品上市的速度也快多了。其中的一个投资事业——尖端科技便开发出柯达的新产品锂电池并成长为3亿至5亿美元的市场。这项新产品在两年内便上了商品陈列架以往通常要花5至7年的时间。柯达的方针使自己渡过难关保持在竞争中的不败地位。1987年名列美国50家最大工业公司第25位营业额133亿美元利润11.78亿美元。同年名列美国50家最大出口公司的第25位出口额22.55亿美元。为了适应开发创新的需要1985年柯达把组织形态改为营业线结构以适应国际市场各种不同的需求以及全球各地互异的生产方式。柯达的每一条营业线都是一个独立的组织。负责某项产品的研究开发、生产、行销等业务。另外营业线也必须为自己的决策以及成败负责。营业线的建立使该公司向质量管理国际化迈进一大步而营业线的实质意义是赋予各个营业线经理决策权以快速反应市场变化。对营业线而言是把符合市场需求的产品自研究开发到推出的时间减半。如底片冲洗部改良一项产品既提高这项产品的服务品质又使照相馆冲洗底片的时间减半。如果是在旧有的组织下至少需要7年才能完成。然而在营业线组织结构下只花了两年的时间便把改良后的产品推出上市。1988年汉城奥运会筹备委员会在1986年才决定由柯达负责奥运会影像纪录设备。柯达公司的电子摄影部迅速展开桌上型彩色录像带印刷机的开发工作并于18个月后推出上市比汉城奥运会揭幕的时间早了约6个月。消费产品部意识到市场需求的变化于是着手开发两款35毫米的单镜头相机并于2年后推出上市。正好赶上对低成本的35毫米单镜头相机的热潮。电影与视觉效果产品部于1987年推出的两款35毫米电影胶片获得美国电影艺术与科学学院的技术成就奖。这是上述两院成立60年来首次在一年内颁发两项技术成就奖给同一家公司。几年前当瑞·迪穆林就任柯达公司专业摄影部经理时他决定直接收集市场对柯达产品的反应于是亲自拜访客户在陪同一位新闻摄影记者进行采访工作时他注意到摄影记者无法一手拿相机一手打开柯达胶卷盒。迪穆林回到公司立刻决定开发一种单手易开的胶卷盒这项开发工作不仅要投下大笔资金重新铸模和更换生产设备同时也不可能在短期内回收然而柯达还是展开研究开发工作。结果开发出来的成果深受新闻摄影从业人员的喜爱。1987年10月柯达各部门的研究开发负责人成立专家小组试图通过协调寻求一项产品开发最有效、最快速的办法。小组成员首先比较柯达与其他公司产品开发有何不同；其次再检讨柯达最近3项新产品的开发过程以确认柯达产品开发的优劣点；然后专案小组开始扩大规模行销与生产部门一起加入研讨。柯达加速开发新产品的成功做法是：（l）根据市场需求将产品功能明确化将无形的市场信息归结出产品可具备的功能是一件困难的工作但却也是增加企业竞争力的关键所在。不过收集方法必须正确否则不但会导致开发出来的产品无人问津更浪费公司宝贵的资源。柯达为了确保市场信息的正确特别订立了一套作业流程包括收集市场信息、消化信息直到用之以开发产品。（2）将产品开发过程明确化。专题小组制订一套产品开发作业系统不但详细列出各项开发步骤同时详列检查步骤以确保开发工作顺利进行。这套产品开发作业系统适用于柯达每条营业线、部门而这套系统被定名为“制造能力确保系统。”（3）以专题管理的方式成立专题小组来从事各项产品的开发工作。柯达认为任何一项产品的开发都必须先成立专题小组。而专题小组的成员则包括研究开发、生产、行销等部门的有关人员。不过小组的成员与组长将随着产品开发工作的进行而有所改变。（4）鼓励在各部门间流通。柯达特别成立一个委员会以加薪与奖金的方式鼓励在公司内部转换工