联想实施ERP项目案例分析.docx

联想实施ERP项目台前幕后1．联想ERP实施历程1998年11月9日联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。1998年11月23日联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开柳传志、李勤参加了会议吹响了联想ERP变革管理的号角。1998年11月24日“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP公然把自己放在新闻舆论的面前表明了联想ERP项目“只能成功不能失败”的坚定决心。2000年1月5日联想ERP系统正式上线。2002年1月5日联想集团ERP系统正常运营两周年。2.柳传志的决策2.1老MIS与京港整合联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。ERP实施前联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣不堪重负系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长时效性和准确性都难以保障。ERP实施前的1998年联想香港公司是一个独立运作的部分惠阳和深圳的公司分属香港管辖其信息系统不由北京的MIS部门统一管理分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容京港双方的指标口径不一致导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算需要28天的时间才能完成工作上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据致使管理层无法应时做出决策。此时联想集团的业务已经遍布全国甚至跨到了海外多语言问题多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”不能做到资源共享无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。内忧外患来自联想外部的竞争压力亦与日俱增IT技术日新月异国内外同行业竞争加剧联想在新的机遇面前同时面临新的挑战。在与国内外对手的竞争中率先在内部管理上得分是联想赢得最终胜利的必然选择。意识到问题的存在是变革自身的第一步联想的非凡在于自省。2.2传道士麦肯锡麦肯锡的可爱之处在于它的传道士精神和对中国市场的悉心教育与培养90年代初期麦肯锡进入中国它不厌其烦地拜访中国公司传授什么是现代管理什么是科学管理。荣毅仁先生建立的中国最早的咨询公司“中国国际经济咨询公司”也不得不承认自己的客户都是跨国公司而真正担负起教育中国市场责任的是许多外国的咨询公司麦肯锡首当其冲。柳传志最终决定为联想动ERP的手术必然选择中掺杂了偶然因素。必然选择ERP的原因是联想不堪重负的MIS现状竞争的压力以及联想的蓝图。但在看不清前景的情况下企业的决策者不会轻易一掷千金说服一把手最后决策的事件往往都带有偶然性。那么促成柳传志最后拍板的偶然因素是什么呢？说来有趣麦肯锡在其中功不可没。在联想1998年11月9日正式签署ERP合同之前发生了许多故事。联想首先接触的咨询公司不是德勤而是麦肯锡。在柳传志作决策前麦肯锡的顾问曾来到联想从战略的高度与企业老总探讨了世界500强的发展认为联想要想进军世界500强必须应用先进的管理思想和管理工具。麦肯锡论述问题的角度和风格非常符合柳传志的口味这种高屋建瓴的讨论是其他咨询公司望尘莫及的。在麦肯锡的启蒙教育下柳传志终于下了决心并希望请麦肯锡来做ERP项目的咨询顾问但麦肯锡不能接受这种项目委托麦肯锡的角色在于指路至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑范围之内。所以联想最终的ERP顾问不是麦肯锡而是德勤。应该说柳传志的最终决策离不开麦肯锡的咨询从这个角度讲麦肯锡为后来的联想ERP项目成功启动培育了客户但同时麦肯锡的参与也为后来项目的艰苦卓绝埋下了伏笔。在麦肯锡的战略指引下德勤和SAP无法控制客户的期望值致使联想、SAP和德勤三方经历了14个月浴血奋战期间克服无数困难险阻方取得了今天大家看到的成绩。2.3柳传志拍板1997年8月到1998年4月联想开始接触SAP、Oracle、Baan和SSA拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。当时中国的ERP市场已经在SAP和Oracle的视野之内联想这样的标杆企业实在是积累国内ERP成功经验的良好机会和开端。SAP和Oracle非常积极表示了极大的合作愿望。经过反复论证联想最终选择与SAP合作并选用R/3系统。1998年4月到1998年11月联想ERP项目经历了漫长的决策过程。期间联想的决策者们出国考察了许多大公司他们发现财富500强的公司里有60%已经用了SAP或其他品牌的ERP系统。李勤带领联想IT部员工到HP学习取经请HP总裁为联想介绍HP的运作流程和信息化建设经验。竞争使联想不得不上ERP但投资收益的模糊给决策