基于价值流图的供应链分析.docx

基于价值流图的供应链分析中国加入WTO后将我国的企业推入到与世界级企业同台竞争的大舞台企业如何应对这种挑战呢?运用精益思想是中国企业目前最佳的选择因为它追求的是人的观念的更新过程的不断完善企业潜能的充分发挥。而价值流图技术是实施精益生产的一个可视化的系统分析工具可以指导人们科学地发现问题。系统化地改善问题。本文以L印刷机械厂生产线为例应用价值流图技术找出了该厂生产线中所存在的设施布置、搬运、等待、设备不足等制约产能的瓶颈问题结合工业工程的方法改善问题解决了企业所面临的困境证明了精益思想和价值流图的作用值得其它企业推广使用。1价值流图价值流图技术脱胎于精益生产这种工具关注产品的整个生产流程也就是产品在整个工厂内的流动过程运用标准化的图形来描述整个生产流。价值流图的分析通常能够帮助管理人员发现价值流中出现的各种浪费包括库存、不合理的搬运及运输等。同时通过对价值流图的分析。管理人员能够根据企业的实际情况建立未来的目标价值流图。通过对当前生产体系的变革。来实现目标价值流图中绘制的远景。可使整个生产体系的浪费得到不断地消除生产体系中的物料流和信息流更加顺畅生产效率更高能源、人工、原材料等的投入更少资金的周转速度更快从而使企业进入一个更加良性循环的运作环境当中。2L企业供应链流程图及现状分析L印刷机械厂是一家生产印刷包装设备的中外合资公司。该公司采用的是单件价值较高的小批量生产方式及“两头在内中间在外”的运作模式——自主研发主要零部件自行生产、自行组装；非主要零部件的生产实行外包。由于产品品种较多L公司的生产模式为推式生产。由销售部根据订单及销售预测来制定生产计划这种生产方式带来大量的库存以及较长的生产交货期(LeadTime)。L公司的生产装配顺利与否很大程度上取决于零部件供应商与外协单位能否及时提供相应零件。如果供应链各环节无法协调一致那么L公司在装配时就会遇到生产延迟甚至停滞的问题。产品线复杂供应链管理困难供应链反应速度较慢等等是当前公司面临的首要问题。其次是周转资金紧张。企业在快速发展的过程中采购原材料的资金逐步增加．而对产成品资金回收迟缓导致工厂现金流减少资金吃紧特别是由于在制品库存量大资金积压现象比较严重。因此进行生产管理流程的内部优化是一项急需进行的工作。L公司的车间生产线流程可用图1网状供应链流程来表示。图1网状供应链流程图3绘制现状价值流图3.1现状价值流图绘制步骤根据图1生产流程按以下步骤绘制L公司内部的价值流图。(1)从物流的终点开始绘制。绘制价值流图首先应该针对某个产品流从产品流的最末端——客户开始绘制。从客户处开始向上游工序逐步实现至供应商为止。在实际生产过程中L公司内部的生产流程归为五大功能块：粗加工、数控加工、热处理成型、人工装配和功能测试工序。每个功能块内部组成独立的生产线其中功能测试工序是直接与客户相联系的工序产品在最终的功能测试完成之后就进行包装并根据发运计划发送给客户。(2)分析研究整个物料流中的信息流传递的方式。整个价值流中的信息流表示的是产品需求量信息的传递方式。L公司所有的生产工序都通过计划科来制定工序内部的生产排程。而该公司的采购、生产、装配、提货等主要生产相关活动的信息沟通与信息反馈存在一定程度的缺失由于每个工序的生产都必须根据工作令来安排各个工序的生产并不同步。需要用缓冲库存来连接。同时整个公司的生产需求又是通过生产订单向公司的计划部门下达的。订单每个月下达一次然后计划科根据该月的生产订单制定生产计划下达到每个工序。(3)研究每个功能块的详细情况。对于某种产品用CTi(CycleTime)表示它通过某一道工序的标准工时而C/T表示这个功能块中零件所需要的总加工工时。零件在某一个工位上加工时。不仅仅要考虑其标准工时还要考虑其人工工时WCTi(WorkerCycleTime)与机器工时MCTi(MachineCycleTime)。如WCTlMCTl分别表示第一道工序的人工工时和机器工时。对于一些工序来说。生产完毕一批产品之后如果要切换成生产另外一种产品必须进行换模的工作。因此还需要记录工序的换模时间C/O(Changeover)、废品率RW％(Rework)等信息。如人工装配功能块分为四道工序：压接工序：工人先将待加工工件装上夹具并夹紧、固定然后启动机器机器自动进行加工加工结束后零件自动弹出掉入储物篮中WCTI=10sMCTI=30s。割板工序：工人先将待加工工件装上夹具并固定。然后启动机器机器运行结束后不能自动弹出零件必须由工人来松开夹具取下零件。因此WCT2分为两部分装夹零件耗时10s卸下零件耗时lOsWCE刍-20sMCT2=10s。主轴装配工序：安装夹具和组装零件20s卸下夹具5sWCT3=25sMCT3=105s。面板装配工序：该工