PDM系统应用案例.docx

主题：PDM实施体会愤怒的公牛：根据我的实施经验总结认为上PDM的企业有三种：1自身管理水平比较高需要PDM硬性规范。这样的企业多数都是我们国家比较有实力的民营企业。他们自身有一套非常严谨和规范的管理方法且执行力非常强企业所需要的PDM只是用软件手段防止超越规范的问题发生。2企业领导管理意识比较强但是苦于执行力不够企业问题错综复杂需要借助PDM整理规范。这样的企业是处于高速发展中的中小民营企业和转型后的国有企业。企业领导层已经能够预见PDM所产生的效益和价值甚至有些领导能很快领悟PDM的核心思想但是执行比较困难于是干脆借PDM这把刀来斩开企业的这团乱麻。3企业领导搞的政绩工程。这样的企业多数都是大型国企企业领导不认为PDM能产生多大效益中层领导希望借PDM上爬高层领导希望PDM搞成政绩。他们对PDM的期望仅仅是时间要求最好能在任期能多快好省的实施完毕而且希望实施过程不要对企业的现有状态发生任何改变。这三类企业对于国内的PDM供应商来说都很头痛。对于第一类企业来说实施方需要有一个理论和实践知识都很强的项目经理能够将企业的问题清楚的展现给用户看且提供一个很好的解决方案才能打动用户；我们面对的多数都是第二类企业。这类用户往往要求过高对功能和性能要求比较苛刻。高层比较容易沟通操作层却有很强的抵触心理。由于执行力差操作层往往会将很多执行起来比较有难度的问题归结于软件质量造成实施的被动。对于这种项目实施方需要一个沟通能力很强的项目经理同时还必须有一套科学且操作性强的实施方法作为指导。第三类企业用户领导很容易被某个工程技术比较强操作人员影响将操作层的操作需求转变为管理层的管理需求。企业领导比较难以沟通操作层抵触情绪强烈。对于这种企业实施方需要项目经理明确的给用户领导一个可行性最强最容易达到的实施目标并且围绕此目标进行实施计划。清凤鸣：我所在公司的情况比较像第二类和第三类的综合更痛苦的是公牛所描述的状况不仅仅存在与首次实施中而且贯穿于整个应用和升级改造的过程中。sd_zwg：你所说的问题确实有关键是看我们如何能顺利解决这些问题。愤怒的公牛：首先必须承认我对这些问题解决的也不是很好。在我们国家的项目管理尚处于起步阶段的时候做好项目更多的归功于一个比较好的项目经理。项目经理分两种：技术型的和控制型的！技术型的一般是学院派理论功底扎实能够在不依赖软件功能的情况下打动用户；控制型的一般是实战派靠多年的项目经验自己摸索出来一套适合自己的实施方法。楼上提的问题非常好如果希望能够顺利解决这些问题最好的方式就是依据项目管理的理论结合公司的实力和软件的情况总结一套实施方法论！方法论这个词各位业内人士应该并不陌生SAP和ORACLE都有自己一套完整的方法论提供给实施承包商。现在市面上有很多书也详尽的介绍了SAP和ORACLE的实施方法论各位可以参考。当然最经典的还是《麦肯锡方法》。各位不要不以为然无论是管理咨询还是ERP/PDM实施基本的方法是互通的。下次有时间我可以给各位介绍介绍了解的国内某PDM提供商的实施方法论。Tiaotiao：PDM的实施无论是哪类企业都是想成功对企业有益处。如果软件供应商能站在用户的角度上为用户解决问题企业的领导或者项目负责人是肯定欢迎的。愤怒的公牛：楼上的说法不尽正确！麦肯锡方法中重要的一条就是要求实施方将用户的价值转换成自己的价值。可是TCL在2000用2000万美元邀请麦肯锡对其进行咨询结果此项目还是以失败告终！难道是麦肯锡没有站在TCL的角度上为TCL解决问题么？难道是TCL的2000万美元在麦肯锡眼里还是没有诚意么？我想请教一个问题：PDM实施成功的标准是什么？按照标准的项目管理理论一个项目有范围时间进度成本等等要素。对一个项目来说完成的项目范围内的事就算成功了！现在我们来假设：如果一个PDM项目项目范围仅仅规定将PDM顺利安装到企业那么我们能不能认为此项目已经成功？如果一个企业对PDM的要求仅仅是将所有的AUTOCAD图纸用数据库的方式存储那么当所有的图纸都入库了这个企业的PDM项目算不算成功了？我个人的观点是：只要用户企业不倒PDM就永远实施不完只可能是一期实现某些功能二期实施某些功能三期进行升级。。。。。。PDM是一定会为企业带来价值的实施的最大问题就在于：如何让企业意思到这些价值并接受。Tiaotiao：本人认为PDM成功的标准是企业的资源管理起来流程为企业所用。如果到企业去看它的信息流在PDM中正常运行这就是成功。但是信息技术的提高、企业管理模式的改变、操作上的改进将促使企业要求PDM供应商不断完善软件。如果供应商能不断地按照用户的要求改进、完善软件企业能不配合？只有企业用起来才能推进PDM的发展。愤怒的公牛：tiaotiao我能理解你的意思但是我在谈的是PDM项目实施项目实施本身就具有项目实施的特点。我就遇