阿米巴经营模式研究论文.doc

阿米巴经营模式研究论文摘要：日本稻盛和夫独创的经营模式——阿米巴经营模式阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境当时他一个人既负责研发又负责营销当公司发展到100人以上时觉得苦不堪言非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体从公司内部选拔阿米巴领导并委以经营重任从而培育出许多具有经营者意识的领导。在我办公桌上一直放着两本书两本都是橘黄色封面一本是道成智聚田和喜老师写的《阿米巴经营实践指南》另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。[道成智聚]阿米巴经营的提法最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心是把企业划分成独立核算单元每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航)能够一直保持高收益并可持续发展按他自己的说法其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。一、阿米巴经营的目的[道成智聚]稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴每个阿米巴独立核算他们以各个阿米巴的领导为核心让其自行制定各自的计划并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营他们之间是买卖关系。”具体来说阿米巴经营有三个主要目的：第一“确立与市场挂钩的单元核算制度”稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”并要求可以核算的每一道工序、每一个部门都要学会自己算账降低支出增加销售。第二“培养具有经营者意识的人才”。阿米巴的领导人享有经营权有权制定本阿米巴的计划并提出相应的目标。为了实现经营目标阿米巴领导人必须主动采取各种措施减少自身的消耗提高工作效率在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司需要领导人具备方方面面的能力。第三“实现全体员工共同参与经营”。为了调动全体员工的积极性稻盛一方面不断强调自己的经营理念使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工）实现玻璃般透明的经营所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态明确努力的方向以及成果。二、阿米巴经营单元的构建划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。稻盛和夫强调阿米巴经营成功与否系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况并以此为依据进行划分。”一般而言划分阿米巴应遵循三个原则。首先划分后的阿米巴必须能够独立核算。其次划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。再次划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。阿米巴划分的决策权力在于其直接的上级管理者只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就可以进行划分。因此根据管理者划分思路的不同存在多种阿米巴划分方式。在京瓷公司有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的有些则根据团队成员的协作和配合进行划分；有些阿米巴只有几个人是被管理者根据条件细化的结果有些虽然人数较多但会被管理者作为一个阿米巴。阿米巴经营的过程中还需要根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整可能将原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴。阿米巴的调整决定一般是管理者根据单位时间核算表的结果做出的得到现场肯定的调整决定能够立即付诸实施。阿米巴经营模式核心——管理会计核算(一)实效数据是管理会计基础阿米巴经营模式是以数据管理为基础数据可以使得简短的对话变得更加具体。各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状并在此基础上在短时间内进行更加具体地沟通及时采取相应措施。数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论并采取相应措施。人在工作中往往有很多想法但时间一长就很容易忘记。在京瓷领导者将年度计划、月度计划分解得到日计划；数据都在车间前面贴着；员工在每天晨会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩同时指出当前的问题及当天的工作任务所有的成员都边听边做笔录。晨会等会议上的反复传达使全体员工对核算变得非常敏感而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。（二）单位时间核算是管理会计核心阿米巴经营的目标只有一个那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系让不懂财务的员工也能轻松的核算。单位时间核算制度见图-1：图1单位时间核算制度1、部门独立核算阿米巴经营要求各部门独立核算这个独立核算让他们自行决策这样部门就变成了小的经营体。部门核算表体现了一个“细”字。仅仅涉及到一个部门的经营一张单位时间核算表就有五十个项目左右。包括收入管理经费管理和时间管理的内容每一项都清晰地用金额来表示划分详细例如经费管理中的水电费被划分成了水费和电费两项以进行区分。单位时间核算表是经营的