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投资银行——公司兼并重组与控制公司战略联盟简论：一、战略联盟的概念一、战略联盟的概念二、战略联盟的基本动机三、战略联盟的类型四、战略联盟的大趋势四、战略联盟的大趋势四、战略联盟的大趋势五、战略联盟与竞争环境五、战略联盟与竞争环境六、战略联盟的困难六、战略联盟的困难六、战略联盟的困难六、战略联盟的困难六、战略联盟的困难战略联盟伙伴选择：3C原则兼容性兼容性兼容性能力投入测试清单测试清单测试清单测试清单测试清单测试清单测试清单战略联盟的结构范围股权参与式联盟
合伙双方通常需要制定一些具体的协议，以利用双方在特定领域的互补性优势。
宽框架协议式联盟
许多联盟在开始时只有很粗泛的合作纲要，然后再于合作过程中补充产品、技术或某个具体领域的合作合同。
选择恰当的联盟结构时要考虑的几个问题
1.一个独立的合资企业能满足合伙双方的利益和需要吗？
2.合资企业的股权如何划分？
3.合资企业的业务范围是限制在某一领域还是涉及一系列的活动？
4.创立两个或两个以上的合资企业，让合伙双方再其本国或主要市场上保持控制权的利弊是什么？
5.你是否考虑过选择比合资企业目标更集中、形式更灵活的功能性协议？
6.合伙双方计划在联合研究开发、联合生产、交叉营销、销售、许可证协议、技术援助等哪些具体功能上协作？
7.你是否分析过不同的功能性协议在结构、组织、管理方面的不同选择？
8.与你期望的合伙建立股权关系价值何在？
9.交叉持股能否增加合作机会？如果能，怎样增加？
10.你是否需求宽框架协议？为什么？合作规划充分估计不可预测因素——再朝最好的结果努力的同时做最坏的打算。
勾画出一个联盟管理的初步方案
估计合作的风险因素
分析联盟所需要的人力资源
考虑竞争对手和政府对联盟的反应。规划人员的素质
两个跨国公司如何安排内部管理
检验内部支持
福特如何检验联盟的内部支持
该方案是否得到了高层管理部门的支持
该方案需要其他部门和组织的支持吗？他们已经承诺给予支持了吗？
你是否已经彻底分析了该方案的利弊？
每一特定分公司的合作项目对整个公司意味着什么？如何使联盟跟公司的全球战略与全球目标一致？
再公司内哪些人反对这项交易？为什么？
决策阶层中的反对力量有多大？
联盟的好处是否只局限于一个分公司，其他部门能否受益？
你是否已充分分析了联盟的风险与成本？过早的意向书：绳套还是麻烦
估计意外
在同竞争者联盟中保护企业的关键资源
公司应该永远记住他们的同盟者往往就是他们的竞争对手。
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