基于岗位的胜任力模型(整理版).doc

人力资源管理—胜任力模型胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司如AT&T和IBM国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。目前开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见其应用性和可操作性较强而且易于被组织接受和开发。因此探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。引言探讨胜任力模型之前我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。高绩效有效的行为合适的素质产品质量客户满意度市场占有率投资回报率特定的行为方式；产出结果的工作任务和活动知识、技能态度价值观社会角色个性动机适合做什么？应该做什么？做了什么？人的素质不同层次有：1、知识：某一职业领域需要的信息。（冰山上）2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上）3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。6、品质：或者称特质某人具有的特征或典型的行为方式。7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力）从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。冰山模型认为深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果胜任力模型研究高绩效人员的特质这些特质表现为不同的行为方式最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦明确告知员工组织的期望。一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等其最早由McClelland提出来的胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。二、基于岗位的胜任力模型建模步骤胜任力模型是指在特定的工作情境中驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。第一步：成立胜任力模型开发项目小组。要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型首先成立项目组其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者没有他们的全程的参与可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与主要在方法、技术和工具给予指导因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说中高层领导1人为项目组长组员由人力资源管理者2-3人并在其中选出1人作为副组长负责项目管理外部专家1人部门负责人若干。第二步：岗位分类划分。如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位因此需要通过项目组讨论对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外由于开发胜任力模型的成本较高因此先要确定哪些是组织关键岗位而且必须要开发胜任力模型的岗位。第三步：确定绩效标准。绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法明确工作岗位的具体要求提炼出鉴别绩效优秀的员工与绩效一般的员工的标准。专家小组讨论法则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力模型行为和特点进行讨论得出最终的结论。建议：部门负责人依据工作能力、工作态度、绩效考核结果等指标作为确定绩效标准的依据。第四步：选取分析效标样本。（标杆岗位）按照制定的绩效标准分别从绩效优秀和绩效普通的员工中分层分类抽取一定数量的员工进行访谈和调查。基本要求：中小企业每类岗位选取优秀员工10-20人普通员工3-5人大企业抽取样本可适当大一些优秀员工