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浅议四维矩阵组织与相应的人力资源政策论文

浅议四维矩阵组织与相应的人力资源政策论文一、组织架构与维度的调整：四维矩阵组织目前中国的众多设计类型企业，很多公司形成了稳定的“部门-项目”的二维矩阵模式。如果希望在技术创新或者叫研发领域保持组织绩效的优越性，如果希望在客户服务或者叫售后服务领域保持组织的积极响应，可能就需要尝试在目前的二维矩阵组织的现状下增加研发、客户两个维度，形成“部门-项目-研发”、“部门-项目-研发-客户”的三维甚至四维的矩阵模式。这样做，在前期甚至很长时间都会导致组织的混乱，增加一个维度就会增加这种混乱的程度。但从另一个角度看，组织的本质就是混乱的，一个好的组织，其关键不是其混乱的本质，而是其混乱的形式和程度。只要是这个组织的混乱能够处于可以控制和驾驭的程度，就是可以接受的。冒着组织混乱增加的风险，为的就是让公司能在研发和客户服务两个领域能有更好的作为。研发是必须的，这个应该是共识，不需要阐述。目前的做法是，很多设计院的部门承担着工程研发的任务，部门同时也有设计项目的任务，如果想保证研发项目和设计项目一样卓越，要么从公司的二级职能组织中新增一个研发部门，和项目管理部门一样，与所有的设计部门与现有的职能部门之间架构一个新的维度，这种矩阵属于研发强矩阵模式。在这种模式下，研发部门将会从设计部门抽调力量形成一个人数众多的二级部门，然后从业主和设计一线收集情报，制定大型研发项目任务和目标，在本部门研发成功后，指导或者协助设计部门完成研发项目的实体化。在这个过程中，研发人员将在研发部门和部门之间切换和流转，形成了一个灵活的矩阵模式。当然，如果研发项目众多的时候，研发部门内部将形成一个简单的二维矩阵，不同的研发人员，将在研发项目负责人的带领下完成不同的研发项目。或者就需要保证每一个设计部门都能在现有的管理模式下，形成本部门的“设计-研发”的二维矩阵组织。这样对部门负责人操控“二维矩阵”甚至“矩阵嵌套”的能力有了空前的要求。还有一个“客户响应”维度，也是矩阵组织需要涵盖的一个重要目标。如果我们要在客户响应方面，想有更好的作为，从组织架构层面，就需要架构一个新的矩阵维度，这样才能提高客户响应方面的效率。由于客户响应任务的随机性比较大，采用客户响应强矩阵的组织架构有点浪费资源，弱矩阵模式比较适合这一组织目标的实现。二、四维矩阵下的人力资源政策(一)员工招聘矩阵组织需要一些不同于其他组织架构下的.员工特质，在招聘的角度看，不是招聘优秀的员工进入公司，而是招聘合适的员工为公司工作。在矩阵组织下生存下来的员工，被验证需要以下特质：第一，不通过使用权力或者在没有权力的情况下影响团队其他人的工作;第二，具有很强的合作精神，而不是浓郁的英雄主义情怀;第三，首先想成为团队的一员，而不是团队的领导;第四，拥有良好的员工关系;当然前提是具备这样一些素质的员工需要满足公司招聘的一些其他特定的要求，这里所说的只是针对适合矩阵组织下的员工软性品质。这样做也放弃了其他一些优秀的潜在员工，比如有强烈控制欲望的人，非常独立的人等等。而在四维矩阵组织下，员工招聘将成为更加重要的环节，矩阵组织的维度越高，对员工的潜在特质的要求就越高，而且矩阵组织要求的一些特质很多都是跟性格有关，性格的养成是一个长期的过程，不易改变。一旦招入与矩阵组织不契合的员工进入，很难有好的解决办法。不能融入高效的矩阵组织中工作，将是对企业和员工的双重浪费。(二)员工成长在矩阵组织下成长的员工，需要具备很好的协作能力，因为多维度矩阵组织下会引发不同维度之间的冲突。如果员工在两个甚至两个以上的维度岗位上工作过，就会有多个不同维度的工作经验，当他们再遇到那些不可避免的冲突时，就会以一种理解的、解决问题的态度来面对;轮岗的第二个好处是只有员工了解整个矩阵以及矩阵中的一些结点，他们才能在矩阵中最高效的发挥作用，在矩阵的不同部分工作一段时间，会给人全局观的视野体验。当然轮岗并不是每个人都轮，只有那些可能成为四维矩阵中未来的领导者，才有轮岗的机会。当然，如果未来研发和客户服务维度的四维矩阵组织建立之后，设计、研发与客户服务团队的员工是可以大规模轮岗的。三、四维矩阵组织的迫切性设计类型的企业，所拥有的很多独有技术正在被复制和拷贝。被复制本身不可怕，就像夏普的创始人临终前说的那样，“我希望夏普能够不断开发出让竞争对手争相模仿的商品”，因为技术被复制，说明产品受欢迎。在技术被复制的情况下，我们如何保持自己的独特优势呢?一个是技术创新，这样被复制的永远就是我们过去设计的产品;另一个是组织创新，而且归根结底，组织创新才能保障技术创新所需的资源能够到位。就像前文所说，如果要搞研发，而且是适合市场的，反应灵活的，需要从二维矩阵的组织框架下新增一个研发维度，增加这个维度就是为了保证公司的技术创新获得相关的人力、物力